管理學

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常用经典管理方法
1、 SWOT分析法：

Strengths：优势
Weaknesses：劣势
Opportunities：机会
Threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、PDCA循环规则

Plan：制定目标与计划
Do：任务展开，组织实施
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目
标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生

3、5W2H法

What：工作的内容和达成的目标
Why：做这项工作的原因
Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人
When：在什么时间、什么时间段进行工作
Where：工作发生的地点
How：用什么方法进行
How much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。


4、SMART原则

S：Specific 具体的
M：Measurable 可测量的
A：Attainable 可达到的
R：Relevant 相关的
T：Time based 时间的

人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
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【特别注明：有的又如此解释此原则】
--S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
--M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
--A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
--R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
--T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
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5、时间管理-重要与紧急

| 急迫 | 不急迫
－－|－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
| Ⅰ | Ⅱ
| 紧急状况 | 准备工作
重 | 迫切的问题 | 预防措施
要 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清
| 你不做其他人也 | 计划
| 不能做 | 人际关系的建立
| | 真正的再创造
| | 增进自己的能力
－－|－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
| Ⅲ | Ⅳ
不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事
重 | 信件、报告 | 广告函件
要 | 会议 | 电话
| 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动
| 符合别人期望的事 | 等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会"弹钢琴"。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【WBS】

WBS：任务分解法（Work Breakdown Structure）
如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动

WBS分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

WBS分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通
一对一个别交流
小组讨论

WBS分解的标准：

分解后的活动结构清晰
逻辑上形成一个大的活动
集成了所有的关键因素
包含临时的里程碑和监控点
所有活动全部定义清楚
学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律："总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。"

按事情的"重要程度"编排事务优先次序的准则是建立在"重要的少数与琐碎的多数"的原理的基础上。举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。


提高工作效果的RELAX原则
　　我们以为忙碌，是表示工作有效率，错以为效率就是有效果，忙碌的结果是否真能达到效果？效果跟效率又有什么不一样，我们怎么样才能够逆向而行，做一个有效率又有效果的人？ 我们知道RELAX这字的中文是放松的意思，今天，我用英文字RELAX 这五个字母来说明五个要点。
　　1. R（readjust），重新定位我们生命的价值
　　有一句话「紧急的事经常把重要的事给淹没了」。举个例子，每个人都知道健康很重要，可是有多少人每天会去做运动保持健康？ 不是我们不认同运动对健康的重要，而是它不那么紧急。 有一位企业经理人，向公司请了三个月假，只为了带两个儿子， 跟着他们最喜欢的棒球队全美跑，亲眼目睹球队的每一场比赛。 假期结束，他回到公司，同事问他真的这么喜欢棒球啊？ 没想到他一点也不喜欢棒球，球赛到底谁赢、谁输，他都不知道， 但是他却非常在乎他的儿子。这故事让我深受感动， 提醒我们，在忙碌的生活中要停下来，重新思考我们的价值定位。
　　 2. E（evaluate），不断地评估所做的。
　　 忙碌了一段时间之后，我常常提醒自己要重新评估自己的价值定位。在忙碌的生活中，一些紧急的事情，会把很重要但是不紧急的事给掩盖了， 如果不借着不断地重新评估，我们就无法逆向而行。与我共事的一位经理，他一天工作的时数是十八个小时， 在公司是十二小时，回家还要工作五到六个小时。这位同事没有小孩， 但是我知道，他实在是希望有一个孩子。我深入观察， 发觉他这么辛苦的工作，只是要证明他有能力、他不是一个平凡的人， 没有家庭的帮助，他依然可以成就大事。这股证明的心， 让他没有时间停下来重新去看他生命中急切重要的事。我说这些，绝不是要我们把工作放下，花尽所有的钱， 去享受、去旅游。而是在烦忙的生活中，不要忘记，停五分钟， 去享受你喜欢喝的咖啡，拨个电话给我们亲爱的朋友，说一些想念他的话， 或和孩子散步，或听美妙的音乐，或对关怀我们的家人说些感激的话。 这些事不会用去太多的时间，却能让我们的生活充满愉快的品质。
　　 3. L（limited and labor），即限制我们每天劳力（工作）的时间。
　　 为要让我们有时间欣赏生活周遭美好的事物，重新定位生命的价值， 我们必须要限制每天的劳力（工作）时间。 我们每天都会面临许多的挑战，有许多的事情要做， 但是却没有做完，然而我们却有一个很大的诱惑， 就是「没有关系，我还是先把事情做完了再说」然而， 我们要让生命有效果，真的要对过长的工作时间说「No!」。
　　 4. A(activity)，清楚看见一生的目标。
　　人的一生扮演着许多角色， 人的定位并非只在职业上：经理、业务人员、会计师、律师、 医师……，生活中 ，我们同时扮演其它的角色，如：儿女、父母、朋友、社区公民等， 在每一个角色上，我们能够带出什么样的价值？
譬如，我希望在妈妈这个角色上，留给我儿子的最大的财产不是钱和房子， 而是在他成长过程里面，能够尽力的去经历许多不同的事物， 让他拥有许多的爱，他也能够去分享这些爱。我对朋友的价值， 是希望能够带给他们快乐。希望在我的葬礼上，朋友能够说：「淑莉是我一生最好的朋友，因为他能够在我最需要的时候给我一句鼓励的话，指引我一个方向。」我们不只有工作上的价值而已，我们应该去寻找生命中、生活中的价值，并取得一个平衡点。
　　 5. X（exchange），与人分享美善的生命。
　　 我们需要活出的生命不只是自己，而是能像盐一样，让我们的生命和周遭的生命更有味道，像光一样， 不只是照亮自己也照亮别人。 逆向而行，生命活得光彩。现在我们安静思考，想象在最后的旅途中， 我们会希望周遭的人，如：孩子、双亲，朋友，同仁、社会， 怎么肯定我们？或者我们让人记住的只是：「哦！他是一个工作狂」， 我们一生中扮演许多的角色，时代潮流却常常让我们以为只扮演一个角色。 因此，我们必须逆向而行，才能够把生命活得光彩， 让我们成为有效率又效果的人。

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宽容型管理：长寿公司的秘诀

2001-07-27

现在，一种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响，这就是曾经任英国商务会主席、著名经济与管理学家阿里·德赫斯（ArieDeGeus）提出的"宽容型管理"。他认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为"长寿公司"的活力所在。阿里·德赫斯的宽容型管理理念与方式，对于我国目前的企业管理中强调严格管理、控制式管理、集中管理似乎是不相容的，但是，它对我国管理理念由传统工业经济向新经济形态转化，激活我国企业活力，是有极大的启迪作用的。

宽容型管理的内涵

何为宽容型管理，阿里·德赫斯克生并没有精确的语占予以定义，他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对世界上而能幸存并寿命很长的公司进行了研究后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司。如1900年建立在南美从事糖业的英国圭亚那公司，现已成为商业、航业、出版业综合一体的大公司；1854年，爱尔兰移民W·R·格需期在秘鲁建立了一家从事海鸟粪（天然肥料）公司，后转为从事糖业和罐头贸易，由这家公司发展组成了泛美航空公司。现在，它主要是家化学工业公司，共义成为美国肾脏透析服务业的领袖，……阿里·德赫斯先生在对这些公司分析后，发现他们具有的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的"边缘事件"发生，允许核心事业之外的活动发生；公司职员有一种宽容的环境，使公司在重要转折关头，那些有创意的人，甚至采取"疯狂之举"时，不仅不会有压力而且往往会受到决策层管理层的重视与鼓励，从而使公司，或渡过危机，或抓住机遇，生存发展和壮大。

根据阿里·德赫斯先生的研究与分析，宽容型管理的理念与方法，基本包含以下内容：

l、公司的决策与管理结构不是高度集中统一的"垂直型"、"金字塔型"．而是充分发挥各层次各部门和授予员工创造性权力的分散结构管理模式。

2、公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准，亦不以此作为对部广、员工考核评价的最高标准，而将创造性，能否发现危机、化解危机，抓住机遇，争取公司的长远经济利益作为最高标准。为达此目的，有时甚至牺牲近期利益也在所不惜。

3、公司与分公司、各部门之间的关系，是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带，扩充新的业务，或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和新资源的培植相结合的政策。

4、不仅营造出有利于分公司、各部门和员工创造的环境、条件，而且对公司与分公司、各部门及员工经营理念、策略、方式的差异性，有极大的忍耐能力，有极大的回旋余地，还允许在一定的时间里，使差异能逐步与公司的目标和谐，或使差异很好地为公司的目标服务。

5．宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，强有力的凝聚力形成，必须在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样，公司才能没收新鲜的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变公司的成分和提高公司的品质。

6．实施宽容型管理的公司，其最高领导层的"企划"，不是具体过门某项业务，而是把主要时间和精力花在创造良好的环境与条件，使公司内的其他人员能够针对业务作出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层，把建立"智囊团"放在决策工作的重要位置。而"智囊团"应是由有个性、创造性的专家学者组成的团队，且彼此间能展开充分的讨论，对于与公司既定决策不同的意见与建议，不仅仅是"宽容"，而且给予积极鼓励，以便激发出公司新的创意与生机。

宽容型与非党密型管理方式的选择
公司管理方式，就其状态可简分为宽容型与非宽容型两类。

l、从历史发展趋势来看，传统工业企业一般采用非宽容型管理方式，随着生产水平的提高，特别是高科技的发展，知识经济的新兴企业或公司，越来越多地采用宽容型管理方式。

2、从行业特征来看，劳动密集型企业主要采用非宽容型管理方式，知识密集型企业主要采用宽容型管理方式。
3、从文化价值特点来看，亚非洲企业、家族式企业公司，一般采用非宽容型管理方式，欧美企业、股份制企业倾向采用宽容型管理方式。

4、从经济发展状态来看，发展中国家企业多数采用非宽容型管理方式，发达国家企业越来越多地采用宽容型管理方式。

5、从企业规模和经营战略来看，中小型企业、一元化经营企业主要采用非宽容型管理方式，大型企业、多元化经营企业主张采用宽容型经营方式。

一个公司采用宽容型还是非宽容型管理方式，以上仅是就其历史发展、一般趋势来作分析。而实际情况要复杂得多，也有不少公司采取的管理方式是不依照以上五种情况来实施的，甚至会有相反情况，如有些劳动密集型、家族型企业、东方文化型企业采用的是宽容型管理方式，而一些高科技型、现代企业和欧美文化型企业都采用的是非宽容型管理方式。这就是说，一个企业采取何种管理方式，还有其他因素，甚至可能是偶发因素所决定。但是，从近现代企业管理发展的轨迹来看，是从工业社会的"物本管理"发展到现在的"人本管理"，现在又发展到第三阶段的"能本管理"，即大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养、鼓励和发挥员工的工作能力、创造能力，企业管理为之而提供一个宽松与激励的环境和条件。这种以培育员工创造力的宽容型企业管理模式，正是许多企业具有强大生命力、竞争力的奥秘所在。

实施宽容型管理必须具备的条件

尽管实施宽容型管理模式是适应知识经济时代企业管理特征而产生的一种管理模式，而且实施这种管理模式的许多企业取得了显著经济效益和巨大的社会影响。但是，亦不乏有采用这种模式而失败的事例。因此，一个企业要能实施宽容型管理模式并取得成功，必须具备一定的条件与基础。这些条件与基础，不同企业可能有不同的要求与标准，但从最一般意义上进行概括，大体需要如下几项： l、企业要有一个由高素质的领导层、完整和统一的企业制度和稳定发展的主营业务三项基本因素构成的核心素质。只有具备了这样核心素质的企业才能实施宽容型管理模式。否则，领导层素质不高，对企业驾驭能力不强，企业内部制度不统一，潜伏着诸多的分裂因素，没有稳定的主营业务以保证企业持续发展，没有相应能力能为员工的创造性活动提供必要的经济支持，对创造性活动可能导致的失败不具有忍耐力，在这种情况下，一个企业由非宽容型管理模式向宽容型模式转化，或者实施宽容型管理模式，将会遇到极大的风险与挑战，甚至会导致企业分裂与破产。

2、企业要有实施宽容型管理的空间。这种空间，主要有几种要素所构成。

（1）要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策，不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励、支持与奖励，其中特别重要的是还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。

（2）对于与现有主营业务不符的新业务，对于与企业现有技术水平能力进行的改革提升乃至否定的创意，对于企业既定的管理体制规则的改革甚至"逆动"，公司有一种能及时发现进行研究分析以决定取舍的体制与机制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成为企业的新的机遇，新的经济技术的增长点。对于可能产生的负作用，亦能作出准确的判断并以妥善方式处理。

（3）实施宽容型管理所需空间，不仅仅是指企业内部的空间．而且，企业内部的这种空间也不是在一个封密系统下的空间，而是一种开放型的空间。这种空间的开放型，还包含企业管理方式的外部空间，这种外部空间，是指政府与社：会，要为企业实施这种管理模式或方法，提供必要的政策、环境与条件。虽然企业采用何种方式管理企业，从理论上讲是企业自己的事情，企业有选择的自由。但是，在中国的现实情况下，一个企业的管理方式和模式又往往受到政府与社会力量的制约和影响。另一方面，政府与社会也应不干预企业的管理模式与方式，但事实上又往往难以做到。因此，从企业角度来讲，实施宽容型管理，应做好"公关"工作，以求得政府与社会的理解支持，尽量化解政府与社会不必要的误解

3、企业要具有宽容与控制的平衡能力。对宽容型管理模式的最大误解往往是仅从字义上理解，认为这是一种没有约束、没有控制，而只有自由与多元化的管理模式。这种管理模式在残酷而激烈的市场竞争中难以生存和发展。这也正是那些积极主张实行高度集中，严格管理的企业管理者不愿意接受这种管理模式的主要理由。这正是对宽容型管理产生片面乃至错误理解的主要原因。应当提出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息，源源不断的生命力。企业的制度与体制，不给员工创造力提供宽容的环境与条件。那么，无论这种企业制度与体制多么严格严厉，也难以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。因为，仅靠企业领导层的创造性而无员工的创造性的企业，这种企业的活力与生命力是有限的。世界上许多成功的企业，尤其是一些高科技企业，正是因为实现了领导层创造性与员工创造性的有机统一，才能在很短的时间内迅速发展起来。反过来说，一个对员工的创造性视而不见，甚至加以限制与遏制的领导者，自己也很难有什么创造性，因为，他连本企业员工的创造力都察觉不了，何以在激烈的竞争中抓住机遇呢？

作者：王明华　来源：《企业改革与管理》（2001年第7期）

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雅芳的标杆管理

2001-08-01

标杆管理（Benchmarking），又译为基准化管理、参照管理，是国外在二十世纪八十年代以来兴起的一种新型管理方法，它是企业为对付最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业中的强手，也可以是本企业内的先进单位。企业内部标杆管理就是以单位内相同的行为、部门或相关联的企业进行比较，以确定通常情形下的最优化行为水准。本文介绍的就是美国雅芳公司在1990年实施内部标杆管理的实践。

找出差距 制定目标

雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司的产品主要采取直销方式进行销售，即公司选派个人作为公司产品的销售代表，由此组成一个全国性的直销网络，销售代表给自己负责的用户群提供产品或服务饱括邮寄目录等）。在全美国，约有450000多雅芳的直销代表，为满足这些直销代表们对于产品和服务的需求，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，每个中心对该区域内的约100000名直销代表负责。这类中心的主要任务是为该区域内的直销网络提供技术支持，负责处理在该范围内发生的争端，所以接受订单并不是服务中心的主要内容。雅芳客户服务中心主任佳利·金这样评述服务中心的作用；"我们的客户服务中心是服务于我们的直销代表的。我们负责解决他们在生意上、财务上以及交付产品上的种种问题。"

由此可见，这里的客户服务中心是与最终消费者脱离的，它实际上是订单的集中地和产品的分发地，同时它也负责处理公司和直销代表间的各种问题，直销代表们则将他们自身的以及消费者的需求全都一股脑地推给客户服务中心解决。 雅芳公司开展内部标杆管理的中心目的是解决客户服务中心的效率和规范化问题。调查表明，有些服务只有在大的中心地区才有提供，有些服务则是通过电话进行的，销售服务中心希望销售代表把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上本应该是公司其它部门的职责。直销代表们急需公司提供更多的支持，在过去的数年间，虽然服务在不断地升级，但是仍然跟不上直销代表们的要求，而且每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。雅芳的管理者认为，作为一个全国性的销售网络，首先应该在整个销售范围内提供一套统一的服务体系，在该服务体系中，德州的销售代表与迈阿密的销售代表所获得的技术支持应该是一样的，对此，公司决定在开始着手实施改变措施前先彻底地研究自身。

找出基准点

以上问题综合起来都强调了这样一个事实，即雅芳公司的直销代表们迫切需要公司给予一种明确的服务支持，由于他们难以清楚地表达出他们对这类服务水平的认识，因此雅芳的管理者认为有必要在五大销售中心进行一次联合调查，这样会有助于明确销售代表们的需求和预期的基准。这项调查引发了公司第一轮分析回合：1990年元月，他们召集了5个地区的负责人开了2天的会，以便确定在本年度，公司在客户服务网络管理中要实现的目标。他们首先分析了人力资源的分配状况，接着便在全美范围内公开披露各地区的销售业绩和服务水平，使地区间可以做一个明确的比较，这样做不是为了挑起地区间的竞争，而是为了促进每个地区的发展。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者便需要建立一个逻辑上的"稻草人"模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量"最优"行为标准，这种稻草人是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有～个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视也没有一个地区凌驾于其它地区之上。

"稻草人"是在各大地区负责人一致同意的基础上建立起来的，因而可以根据这个模型衡量每个分支机构，以此实行标杆管理活动。衡量比较的主要作用是用以确定每个机构在销售服务体系上的行为差距，同时发掘出那些使用先进服务手段的地区。每个地区负责人小组决定因循统一的效率衡量标准来检讨本部门的营销活动，其中包括各分支机构的数据资料、全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间、打往外地电话的数目等。

在进行行为回顾调查和销售服务需求分析对，雅芳管理者确定了服务差距，并制定出一系列可供选择的弥补差距的措施，这些措施包括；增加销售代表，在销售服务区域内提供一天24小时，一周7天的动态报导，为优秀的直销代表指派专门服务人员，在西班牙语地区增派双语代表。每一种改进措施都弥补了一些差距，而最重要的是让员工了解了从何做起及为什么要这么做。这些目标措施为企业带来第一次变革。对任何企业来说，衡量机制都是一个有效的变革工具。在雅芳公司，通过衡量机制可以清晰地看到哪些地区、哪些方面需要改进，它清除了改革过程中那些不确定的方面，为每个管理者提供了服务标准化目标。 通过内部标杆管理活动，雅芳公司不仅实现了最初制定的销售服务支持体系标准化的目标，还发展了一系列改进现有信息技术和充分利用各分支机构资源的方法。同时雅芳的管理者还发现在实行统一化的过程中，由于客观存在的消费者本身的地域限制，因此某些地区必须继续提供一些特殊的服务批如汉语服务等）。这种变革是在深入了解销售代表的预期需要的基础上进行的，进行这种内部基准化活动需要对目前的服务情形有一个深入的了解，确定一个为各分支机构认同的行为目标，及更好地为销售代表和消费者服务的愿望。在雅芳公司的标杆管理进程中，对消费者需求的注重提高了雅芳公司整个销售网络的效率。

学习无止境

学习先进是我国企业的通常做法，但这种学习往往过于空泛，过于注重轰轰烈烈的形式而不追求效果。从雅芳公司这一实例，我们可以看到，标杆管理为企业提供了一个如何关注消费者的需求和有效提供服务的参照点，这个参照点可以是外部的企业，也可以是企业内部先进经验的推广。正如一位专家总结的那样：标杆管理是一项持续的调查和学习经验过程，以此保证最佳工业实践能被揭示、分析、采用、贯彻。标杆管理最大好处是对实践过程进行研究，它注重的是完成工作的方式而非结果。标杆管理不是一个"工业参观项目"，不是组织一群人到那些受到公众喜爱或得过质量奖的企业参观考察。实际上，它是一个很严格的学习过程。首先要能通过完全彻底的调查，确定哪家单位的业务开展得最好，然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践和进步情况，然后对结果的分析提出一系列改进建议，并付诸实施。

从雅芳公司的实践，可以总结出标杆管理的步骤：首先要能通过完全彻底的调查，确定哪家单位的业务开展得最好，然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践和进步情况，然后对结果的分析提出一系列改进建议，并付诸实施。具体方法包括，一是发现未能满足的消费者需求和服务上的差距，促使企业开始谋求改进和发展。这一阶段包括选择基准方向，确定适当的行为衡量标准，及对标杆单位的选择。有了标准体系后，就可以开始标杆管理的第2阶段：收集、分析信息。此阶段有3个基本步骤，访问主要职员、收集信息、资料的分析比较。雅芳管理者发现树立稻草人（最优化服务模型）是一个在各部门间掀起变革运动的方法，此外，这种稻草人模型也使每个分支机构都有一个明确的目标，可以立即开始改进活动。标杆化过程的最后一个阶段是实施。实施阶段通常是标杆管理过程中最困难的一部分。在这个阶段，雅芳公司充分调动各分支机构的人们积极参与，从而克服了人们畏惧变革的心理障碍，他们谨慎地、巧妙地将参与和竞争文化相结合，加速了变革的过程，同时使变革制度化。这些都是值得我们效法的。从这一例子，我们看到，要想使企业永远立于不败之地，必须不断进行学习。标杆管理的鼻祖--一施乐公司，至今还坚持认为，他们必须随时准备全球各地的同行相比较，向优胜者学习。在学习的方法上，标杆化管理的一个特色就在于针对性强：学习的对象一定要与自己的经营领域和服务方式有关；二是学习目标具体，可操作性强。它要求你首先要找出自身的问题所在，三是瞄准标杆单位制定可行的学习目标，把学什么细化、量化。在实施过程中，应在公司内设立行动小组，制定明确的考核标准，以供真正评估、吸收和运用这些知识，达到学习的目的。在学习中，尤其要注意超越自我，克服学习中的惰性。学习无止境，改进无终点，只要我们不断运用标杆管理的方法进行自我完善，一定能取得良好的经营业绩。

作者：赵淑清　来源：《企业改革与管理》（2001年第7期）

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中小企业专用的"渠道倒立法"


**经销商，"恃强凌弱"**

戴维是某化妆品企业的销售主管，负责四川市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓新市场的第一步工作就是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。由于戴维所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，戴维跑了大半个月，才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商，戴维就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。

戴维的企业对外埠市场有一套销售政策，可自从戴维与经销商"亲密接触"开始，公司的销售政策就如同一张废纸。

厂家的货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，铺底货物不是一次性提供给经销商，而是分做三个月，每个月铺底5万元。经销商前三个月每月向厂家提货不得少于10万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。

而经销商坚决不同意，经销商要求厂家的铺底金额不得少于30万元，前三个月每月铺底10万元，从第四个月开始才现款提货。否则，免谈。

厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来投入广告和促销费用，而且是由厂家自己来操作。

而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，而且不同意由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。否则，你去找别人吧……

这哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家作主。戴维欲哭无泪，但也没有更好的办法，只能向公司老总请示。为了"拴住"这好不容易找到的经销商，公司也是迫不得已，只好答应了经销商的"不平等条约"。

最后结果呢？戴维一分钱货款也没有收回来，一个地级市场就白白损失了几十万。不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。

**直插终端，"难于蜀道"**

市场做丢了，又交了几十万的学费，尽管不全是戴维的责任，戴维还是被降了一级工资。但市场总还得做，于是公司又派戴维去做另一个区域市场，这次只许成功、不准失败。

根据前面的教训，戴维知道，一个没有知名度的企业在一个新的区域市场寻找经销商是很被动的。要掌握主动权，就必须改变以前"我去找经销商"的被动方式，而让"经销商来找我"。如果能做到这一点，就掌握了主动权，就不会被经销商所控制。但是，怎样才能做到 "让经销商来找我"呢？经过一番思考，戴维决定倒过来做渠道，从启动终端市场入手，先把终端市场做起来，再来解决经销商的问题。于是戴维说服了公司，公司也同意给戴维支援一些人手。

要把终端市场做起来，就首先要解决产品进入各超市和卖场的问题。于是，戴维立即与各超市接触洽谈产品进场的事，结果发现，超市也不是你想进就进得了的。

要进入这些超市，得先交进店费，多的一个品种几千，少的也要几百，就是那些面积不到一百平米的社区超市也要交进店费。

戴维算了一下，如果只选择三个品种，集中进入一些主要的超市，进店费、上柜费、店庆费等等，加起来一年没有二十多万是拿不下来的，而且一些大型超市每年都要交一大笔费用。不仅如此，一些大型超市对进场产品实行"末位淘汰制"，试销三个月，如果在同类产品的销量排名最后就撤柜，而且所交的各种费用不退。戴维倒吸了一口冷气，此时才感觉到自己真的是太幼稚了。

戴维向公司请示，公司只同意投入20万，最多25万，超过这个数公司承受不起。至于这笔钱是先用来交进场费，还是用来做些广告宣传和促销，由戴维你自己决策。

如果用这笔钱来交进场费，就没钱来做宣传和做促销，而不做宣传促销，产品就是进了场也不一定卖得好，产品卖得不好，就要被卖场撤柜，那交的一大笔钱岂不又打了水漂？

如果用这笔钱来做宣传和做促销，超市连产品都没得卖，做了也白做。这样也不行，那样也不行，那怎么办？

**终端分类，"各个击破"**

于是，戴维对目前的状况做了冷静的分析，如果在这种完全被动的情况下，去一家家与超市谈判，自己没有任何谈判的筹码，肯定是自己送上门去被人"宰"。要想不被人"宰"，就必须改变目前的被动局面。

那么，要采取怎样的策略才能化被动为主动呢？怎么才能规避或减少这些进店费呢？戴维经过一番研究和调查，制定了一整套针对零售商的策略。

戴维把零售超市分为三类：Ｃ类超市是社区小型超市，虽然这些超市也跟别人学着收进场费，但毕竟底气不足，稍讲究点策略估计就能拿下来，对于这类超市要争取不交一分钱进场费；B类超市是稍大一些，有点规模的中型超市，只要给予大量的宣传与促销支持，做到自己的产品好卖，就可以在谈判上至少不被动，有可能不交或少交进场费；A类超市是当地最大的卖场超市，是最难谈判的，如果没有一点谈判的筹码，不把你厂家"脱层皮"才怪呢。对于A类超市，先绕开它，然后慢慢布局造势，逐步积蓄力量，待时机成熟再来拿下这块硬骨头。

就这样，戴维决定先从C类超市取得突破，不求一步到位，只须一步步滚雪球似的打开局面。针对C类、B类、A类这三种类型的超市制定了三种不同的策略，分别是先打后谈、以打促谈和围而不谈。

戴维这里所谓的"打"，意思是指通过采取一些有策略的行动，来造势布局，营造有利于自己的态势，从而改变自己的被动地位，在与超市的心理战中取得主动地位。

**1.针对C类超市的策略--先打后谈**

步骤一：免费赠送

戴维为了突破C类超市零售商的心理防线，采取了"先打后谈"的策略，即先不谈买卖、不谈产品，对零售商无所求，只沟通感情、密切关系，当与零售商成为朋友时，产品进场的问题就自然解决了。

戴维精心挑选了50个社区超市，被挑选的超市一般地理位置都较好，五十个超市均匀分布，基本上覆盖了整个城市。

然后，戴维要公司为每个超市专门定做了一批特别漂亮精致的购物袋，购物袋上面印上超市的名字和自己产品的广告，既可用做购物袋，超市也可把它作为礼品送给顾客。50家超市就制作了50种购物袋，然后一一免费赠送给这些超市。

但你要零售商放心接受你的赠送，就必须找个充足的理由。戴维的理由是，借助食品袋上的广告对消费者做些宣传。

因不与超市谈卖产品的事，对超市零售商无所求，零售商也就没有什么戒备心理，只是感觉这种做法很有新意，也很特别。同时，超市也很高兴，虽说是厂家自己为了做宣传，但毕竟是专门为超市定做的。如此，一下子就拉近了双方之间的距离。

步骤二：向您请教

一周后，戴维又向50个超市每家发放了一张"向您请教"的问卷和一本介绍产品特点的宣传手册，尊敬地称这些零售商为"老师"，虚心向"老师"请教：厂家要怎么做才能让消费者尽快接受这个产品；对于这种产品来说，采用哪些促销手段比较有效等等。

作为"老师"来说，当然是愿意毫无保留地给予"学生"指教，况且"老师"还欠了"学生"人情呢。

戴维"向您请教"的活动可谓一举多得。其一，让超市感受到了从未有过的尊重；其二，通过请教，使超市主动地了解了产品，让零售商自己觉得这产品很有特点；其三，戴维也确实收到了很多有价值的建议和信息。

与此同时，消费者看了食品袋上的产品广告后，零星的就有些顾客到店里询问产品。于是，就有些零售商给戴维打电话，想与戴维谈卖产品的事，至于"进场费"嘛，可以商量。而戴维还是坚持不谈卖产品的事，就推托说公司的货还没到，这事等货到了后再说吧。

步骤三：招聘"空姐"

又一周后，戴维别出心裁地推出一个招聘"空姐"的活动，作为一个卖产品的厂家，招聘"空姐"何意？

戴维并不是要招聘真正的"空姐"，而是要招聘有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素质和有空姐般服务的导购促销员，戴维要组建一支"空姐促销队" 。

怎么招呢？戴维又布了一个局。戴维把报名点设在这50个超市，委托超市零售商代为招聘，在每个超市的店门口悬挂了一幅"招聘空姐"的彩色横幅，并竖起一块制作很精美的大型广告牌，上面有招聘活动的详细介绍。同时，在各超市所在社区，发放了招聘"空姐"的彩色宣传单，张贴了统一印制的海报。不过，所有对外的宣传品上，"空姐"两字都加上了引号。

招聘空姐？这可是一件天大的新鲜事，一下子就在整个社区成了热门话题，报名的人络绎不绝，询问产品的消费者也越来越多了。

戴维花重金请了一个真正的空姐，来对这些报名者进行训练。经过面试、笔试，选拔了一批，然后又进行了严格的形体训练、礼仪训练、服务训练。最后，戴维把50个超市老板组成"评委团"，从中挑选了一些最优秀的。

通过这一系列的活动，零售商们既高兴又着急，高兴的是自己的超市一下子成了社区的"明星店"，从未引起过如此多的人注意，而着急的是厂家的货怎么还没有到？有些性子急一点的老板，追着戴维问："都这个时候了，还没有看到产品，你那厂家是不是有毛病？"

戴维心中窃喜，"打"得差不多了，到了该"谈"的时候了。结果不用说，大家也知道，什么"进店费"、"货架费"一分钱都没花。而且戴维趁势以点带面，轻而易举地攻克了其他C类超市，产品迅速铺货到位，戴维所谓的"先打后谈"的策略取得了很好的战果。

**2.针对B类超市的策略--以打促谈**

成功突破C类超市以后，有了前面制造的一些影响做基础，戴维就迅速找B类超市谈判，有少部分B类超市已看好这个产品，以很优惠的条件就进入了这些超市。而大部分B类超市仍持观望态度，不愿作出让步，双方仍然谈不拢。

针对这些谈不拢的B类超市，戴维的策略是：不断地谈，同时边打边谈，以打促谈。

现在，戴维手中掌握的武器是什么呢？就是已开发的C类零售网点和部分B类网点，戴维以这些网点为依托，开展气氛热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市要使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为"打"，来促成与B类超市的"谈"，"打"得越狠，就"谈"得越拢。

平常，戴维就把"空姐"派到各主要超市导购。每到周末，戴维就把"空姐促销队"分为几个组，身着漂亮、精神的"空姐装"，分别派到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行，"空姐"所到之处，促销气氛热烈火爆。

不到两个月，B类零售超市的防线被突破，戴维又以较优惠的条件进入了B类零售超市，然后又全力支持B类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大，三个月后，80%的B类终端被戴维一一攻破。

**3.针对A类超市的策略--围而不谈**

现在剩下的就是一家Ａ类超市了。从一开始，戴维就决定不与其接触、不与其谈判，因为谈也是白谈，反而造成自己被动，还不如绕开它，不去碰它。所以，戴维对A类终端的策略是不谈、不接触，只包围。但怎么个包围法呢？

一是不断地变着花样在其周围超市搞活动、搞促销，这已是戴维的拿手好戏。

二是彻底启动终端市场，自从Ｂ类终端铺货到位后，公司的广告也就跟上来了，空中的广告和地面的促销活动相配合，购买的消费者也就越来越多。

三是有针对性地采用一些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有Ａ类超市和其老总的宣传介绍，消费者肯定就认为这个卖场当然有此产品卖，造成一些消费者不断到卖场询问。

但戴维觉得这些措施力度还不够、还不够直接，要直接对A类超市施加影响，最好的办法就是用其场地，借其人流，直接在A类超市的场外来对消费者开展宣传和促销活动。但因戴维的产品没有进场，卖场没有厂家的产品卖，A类超市对产品没有进场的厂家，是不允许在其场地搞宣传促销的，就是出钱也不行。

如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销；而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对A类超市施加直接影响，产品就不能顺利进场。怎么办？

戴维用了一个月时间，来观察A类超市的场外宣传促销活动，发现有一家化妆品企业每到周末就打特价，以此来与竞争对手争夺顾客，而且每次的降价幅度很大。于是，戴维就找到这家化妆品企业的销售主管，与他商量，你这样长期大幅度打特价会影响你的产品形象，而且价格降下来后就很难再涨上去。你看能不能这样，你把你打特价损失的钱给我，我提供我的产品给你做赠品，你也不用打特价了，咱们捆绑销售，消费者买一瓶你的产品就赠送一瓶我的产品，买一送一。而且，你也不用每周请促销小姐做促销了，我的"空姐促销队"每周末来免费为你做宣传、做促销，你看行不行？这样的好事，谁还会说不行呢？更何况是颇有名气的"空姐促销队"来做宣传促销。

如此，每到周末，戴维的"空姐促销队"就出现在A类超市的门口，借其场地大搞场外宣传促销活动。A类超市周末的人流量本来就大，特别是"空姐"一出场，促销场面就更加火爆热烈，真的是里三层外三层，被围个水泄不通。尽管是为别人的产品做宣传促销，当然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到"空姐"，就以为是戴维的产品在做宣传促销。就这样，戴维的产品虽然还没进场，却直接在A类超市的门口搞起了宣传促销活动。于是，不断有消费者到卖场内找戴维的产品，令消费者奇怪的是，怎么这个产品只有送没得买？

如此包围了二个月，那家Ａ类超市终于主动打电话找到戴维，问戴维怎么还没看到你来谈产品进场的事，还要我们到处找你。

时机终于到了，戴维以只付出别人一半的代价进入了这个A类卖场，因为前期已经做了这么多宣传，产品一进入此卖场就销得不错，戴维也不用担心因产品卖得不好被卖场撤柜了。

**经销商，"赛马夺标"**

终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商来找戴维，要求做产品的一级经销商，而且每个经销商都说自己实力如何如何大，并邀请戴维到他们公司去考察。戴维想，到底哪个经销商好，一时也难以判断，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。

那么如何才能通过真正的市场运作来判断一个经销商的商誉和实力呢？当时，戴维想了一个策略，要做戴维产品的一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位"升级"为一级经销商。有些自称比较大的经销商，马上就不高兴了，哪个企业不是找我做一级？戴维，你开什么玩笑？

实际上，戴维哪是在开玩笑，他是有意这么做的，这是戴维投下的一块"试金石"，借此先淘汰一些"店大欺客"的经销商。根据以前的教训，戴维知道，这些所谓的大经销商并不是戴维企业理想的经销商。对于一个中小厂家来说，这些经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序造成隐患。这不，从一开始就表现出来了吗？

淘汰了这些所谓的大经销商后，戴维挑选了几个不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策，并划分好各自的经销区域。大家试运作一段时间，平等竞争，"赛马"而不"相马"。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一个最好的经销商进行"升级"，"升级"为一级经销商。

同时，戴维也预留了属于一级经销商的差价利润，谁最后"升级"为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。

被选择做二级经销商的也愿意，如果有机会"升级"为一级，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场，这是一个已做好的"蛋糕"摆在那里。如果不能升级为一级，还有自己的经销区域可以做。大家都平等竞争，谁也没话讲。

通过对经销商三个月的考核，从中挑选了一位综合评分最高的经销商进行了"升级"，"升级"为一级经销商，大家也心服口服。

同时，戴维把预留的属于一级经销商的差价利润，一分不少地返还给了这位经销商，经销商也从厂家手中把已建成的网络和市场接管了过来。

后来，戴维的倒过来做渠道的"套路"，就形成了公司营造有利态势从而掌握主动权的模式之一。公司的销售老总还为这套模式取了一个名字叫"BOT模式"，意思是，由厂家从启动终端入手，把终端网络建设好，再运行一段时间，然后再移交给经销商。

**BOT模式的思考**

1.营销模式决定市场的主动权

中小企业做市场有两种不同的营销模式，一种做法是"先找经销商，然后再来启动终端市场"；另一种做法是"先启动终端市场，然后再来挑经销商"。两者看起来好像没有什么差别，但变换一下顺序，结果却截然不同。

如果先找经销商，中小企业就会处于劣势和被动状态，你就只能答应经销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，就是被经销商榨干了。但如果先启动终端市场，倒过来做渠道，就能牢牢掌握市场的主动权。所以，从某种意义上来说，能否掌握市场的主动权是由企业自身的营销模式所决定的。

2.启动终端的投入必不可少

在竞争激烈的新营销阶段，无论是"先找经销商，然后再来启动终端市场"，还是"先启动终端市场，然后再来挑经销商"，启动终端市场的工作总是少不了的。过去那种只是"以经销商为中心"而不是"以终端建设为中心"的企业，在新营销阶段最终都是失败的。

既然同样需要相当的终端推广投入，既然什么投入都不会少，那么，中小企业为什么不可以尝试一种新的模式呢？中小企业总是习惯于"先找经销商，然后再来启动终端市场"，但如果先启动终端市场，如此并没有额外增加很多投入，只是变换了一下投入的顺序而已，而这种投入顺序的变换赢得的却是市场的主动权。掌握了市场主动权，从而也就掌握了制定销售政策的主动权。

3.销售政策的制定需要讨价还价能力

从表面上看起来，销售政策是由厂家制定的，而实质上在销售政策的背后，真正起决定性作用的是双方市场力量的对比。厂家和经销商或零售商双方的市场力量对比，决定了制定销售政策的主动权掌握在谁手里。

销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，就是谁来制定游戏规则。对于中小生产企业来说，不掌握市场主动权，销售政策就是由经销商或零售商来制定的。

主动权是一种权力，是一种什么权力？是保证取得制定公平、合理和双赢游戏规则的权力，是在游戏规则的制定上取得充分发言权的权力。

4.中小企业要学会布局造势

中小企业要掌握市场主动权并不是一件容易的事，在市场力量的对比上，中小企业往往是处于劣势的。所以，中小企业要学会布局造势，要学会通过创造条件、营造有利态势从而掌握主动权。

对经销商也好，对零售商也好，中小企业往往习惯于被动地"谈"，付出了很多，最终还是受制于人。与其被动地"谈"，不如主动地"打"。与其送上门去被人"宰割"，不如省下这笔钱来制造主动。

苦丁茶

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