“非常”办公室 –外企十年生存感悟！值得收藏的好帖(转)

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“同事”到“闺密”
　　
　　Irene和Flora大学毕业后，同时进入“四大”成为同部门同组的同事。两人都比较优秀，而且性格上都比较好强，因此平时工作都非常的努力和拼命，两人互相竞争，尽管一起工作两年，几乎很多项目上都有合作，但关系始终并不融洽。08年金融危机，老板要求两人强制休假，两个人心里甚是不服，所以一起找老板理论，Flora的据理力争和雄辩，让Irene印象深刻，但最终没有得到任何结果。面对现实，两人各自寻找出路。Irene找到了两份不错的外企工作，把其中一个职位推荐给了Flora，尽管Flora最终没有接受，但两人的关系因此而得到了很大改善，并且互相支持在同一年完成了注册会计师所有，称为了非常好的“闺密”。
　　
　　显而易见的是，曾经为了争名利，Irene和Flora的同事关系并不融洽。反而当离开公司以后，因为互相的欣赏和支持成为了很好的朋友。这就是很多人交友过程中发生的“后”办公室友谊。
　　
　　可以肯定的是，大多数白领至少每天有1/3的时间呆在办公室里，因工作关系会经常与不同的同事见面，并且共同完成一些工作，同时会有各种各样方式的沟通和交流。而作为群居动物的人类，更需要感情层面地交流、认知和认同，很自然意见相同或者互相赏识的同事就会经常在一起，因此办公室友谊就此产生。这种办公室友谊和不存在利益冲突的友谊是完全不同的。因为办公室友谊夹杂着利益，而且多数人都不愿意因利益而妥协，所以办公室友谊讲求的是“适可而止”和分寸。

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因此“办公室友谊”该如何拿捏，以下是一些小提示：
　　
　　“距离产生美”- 良性的办公室友谊讲求的是交往分寸上的把握，过分热络或者过分疏远都不是合适的距离，能够让对方感到舒适同时有安全感的距离，可能是办公室友谊的最好距离。办公室相处，尽可能将友谊与工作分开，同时也要注意声音和身体语言的运用，注意措辞不必太过亲密，避免在公司内部炫耀与某人的友情。适当的心理和生理距离，都会帮助到建立完美的办公室友谊。
　　

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　　“防人之心不可无”- 办公室友谊区别于普通友谊的最大区别就在于可能产生的利益上的冲突。办公室更相信“只有永恒的利益，没有永恒的朋友。”这一点很容易在部门经理或者老板身上体现出来。白天在办公室里吵得不可开交，晚宴上却为了共同目的，在大老板面前表现出前所未有的合作和团结。曾经听过这样一件事情。两个同事互不服气，经常为小事争斗，突然有一天来了一位新同事，颇得老板赏识，结果两人为了排挤新同事，抛弃前嫌，“并肩”作战，“蜜月”期没过多久，新同事走了，两个人又恢复了以往的激烈争斗。因此很多情况下，办公室友谊是建立在共同利益或者利益导向基础上，当利益发生变化，友谊自然而然的发生变化。我们听过太多为了利益反目成仇的事情，所以为了和谐的生活环境，不至于让自己在办公室陷入被动的境地，经常“防”着点。
　　

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　　“帮助他人的时候就是在帮助自己”-曾做过另外一个小调查，我请身边近20位好友翻看自己的手机通讯录，很多朋友的手机里现在的同事、以前的同事或者商业伙伴占了近一半。而且一个共同现象，随着年龄和阅历的增加，这个比例会逐渐上升。很显然，普通人的“朋友圈子”里越来越多的“朋友”会来自于自己曾经共同共事过的同事、同事的同事或者商业伙伴等等。因此，在办公室与身边的同事建立良好的关系或者保持良性的友谊，是非常必要和有帮助的。工作中给予对方适度的支持、理解和包容，可能有时候会有那么一点点违背心愿，但其实潜移默化间你在办公室里建立了良好的形象，或许某一天会得到意想不到的回报。

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James是所谓的70后（近70）。我认识的大多数在金融行业工作的这个年龄段的男性，如果职业道路比较顺畅的话，往往已经是公司的高层，发展普通的一般也至少能够升到中层管理岗位，可是偏偏James连助理经理都没升到，的确有点不可思议。
　　
　　先说说James的背景。James现任某知名外资银行会计部高级会计，任职超过10年。James本科毕业，虽不是什么特别知名的大学毕业，但好坏也是国家211重点大学，拥有中国注册会计师资格。而且James身材高大，也算得上相貌堂堂，好几次外出开会，James和他的女老板站一起，James 都被误认为是老板，而年纪相对较轻的女老板则总是被误认为是他的下属。总的来说James背景、资历、工作经历以及相貌都算过的去，但是幸运之神总是不眷顾他，错过多次到升迁的机会，而且几次跳槽都被人拒绝。James为此也特别郁闷。

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　　不过仔细分析James日常工作中表现出的行为和习惯，的确会发现很大的问题。James是老员工，公司上上下下都很熟悉，而且为人非常外向，待人很热情。虽然说热情和外向，在外资企业尤其是老外居多的企业会是一种优势，但在外资银行这种相对比较保守的环境里，James所表现的热情与他所处的环境显然还是过头了一点。比如，通常James总是在办公室里尝试去营造或者调节一下气氛，经常和同事开开玩笑，说个笑话。然而所在的会计部门的几任上司都相对比较稳重和内敛，所以James的行为不容易被老板所接受，反而显得有点不够稳重和热情过头。此外，James和老板的沟通过程中往往不太注意语言表达的艺术和分寸，总觉得自己是资深员工，对公司比较了解深入，所以言语上的分寸往往把握不好，老板总觉得他“费”话比较多。
　　
　　James的两任老板都不太能够接受他的随意和过度热情，甚至前任老板对新来的老板作交接的时候，关于James的评价是“James是老员工，能力还过的去，只是平时表现比较随便，话比较多。”其中的意思不言自明。更不幸的事，好不容易，朋友推荐James一次跳槽发展的机会，但就是因为他在这边银行里出了名的“随便”和“话多”，不知道通过什么途径传到了对方老板的耳朵里，中途夭折。
　　
　　James的遭遇，并非源于资历不够、背景差或者说经验不足。作为典型的“汉堡人才”，James的遭遇的真正原因是他日常不太良好的工作习惯-“太随便”。

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归结一下，那么怎样的人容易成为“汉堡人才”？第一种，工作表现（或者工作习惯）不够踏实，让老板始终无法放心委以重任。James的“随意”就让老板始终无法放心。当然一些员工经常迟到早退也是工作不踏实的一种表现。第二种，工作尽管踏实，能够兢兢业业默默无闻的按要求和时间完成规定的工作，但对工作没有表现出老板所期待的积极（老外常说的aggressive）和热情（passion），老板往往会觉得提拔这样的人很难在团队中树立表率作用，所以同样难以委以重任。第三种，缺乏团队合作能力（team player）和团队领导能力（leadership），一般员工有了一定年限的工作经历后，比如5年，表现不错，这时如果被提升的话，往往需要被提升到一定的管理岗位，而不再是单纯的技术岗位，此时员工本人良好的团队合作能力和团队领导能力往往会比工作技能被老板所看重。所谓“千军易得，一将难求”，再好再能干的员工，如果无法领导团队，上升空间也会被限定住。第四种，沟通能力和协调能力差，这类员工往往专著于日常工作和事务，往往不太重视日常工作中的沟通和协调，往往认为工作做好一切就万事大吉，但忽略了重要的一点，上升的空间和平台都是靠自己的不断的良好的沟通和协调所打开的，别忘记，老板时刻关注着你这方面的能力。
　　

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　　当然也有两类岗位，容易沦为“汉堡人才”。 第一类，技术密集型岗位：高科技、知识型企业，对人才的知识储备要求不断提高。想成为公司骨干，不光要有专业技术知识，还要把握行业前沿的技术，同时还要兼备有良好的组织领导能力，这样才有晋升和跳槽的资本。可大多数技术类员工的工作领域都非常狭窄，类似于操作型技工（所谓的高科技民工）。第二类，极度缺乏技术含量的岗位：比如助理岗位、行政岗位、客户服务岗位等，这类岗位是职场中最普通的职位之一，前台助理、经理助理、行政助理、客服专员等名称在招聘会中随处可见。这些岗位门槛不高，工作内容多为文件整理、文本撰写、行政事务处理、项目支持、客户服务沟通等，只要拥有少许专业、行业相关背景就可以胜任。这类岗位因为缺乏技术含量和竞争力，如果不注重积累和学习，也很难晋升为管理层。

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Tracy是成功跨出“汉堡人才”行列的女性之一。Tracy大学毕业以后，一直在同一部门里从事相同的工作，勤勤恳恳、兢兢业业的干了6年多，尽管中间被提升过两次，但始终还是高级助理职位。与她同期进公司的同事最快的已经升到了经理。
　　
　　Tracy之所以能够成功跨出“汉堡人才”的行列，一方面归功于自己的努力和兢兢业业的工作表现，另一方面归功于她新任上司的引导。在工作六年后，Tracy的原上司离职。新来的上司工作风格比较开放，喜欢与员工沟通和互动，同时善于观察员工的能力和激发员工的潜能。新上司很快注意到Tracy 工作很有责任心，有条理，但在沟通方面缺乏自信，不善于表达自己，此外，Tracy的分析能力很强，更胜任部门内部的分析工作。因此新老板主动找 Tracy谈他的看法，建议Tracy能够在沟通方面主动提高自己的能力，同时安排Tracy接手部分的分析工作。其实，Tracy本人也很期望能够转到分析岗位工作和学习，但碍于对前老板的莫名的恐惧和不知道应该如何表达， Tracy错过了好几次转岗的机会。此后，Tracy经过新上司的一番鼓励和点拨，认真的提高了自己的沟通能力，同时出色的完成了新接手的分析工作。半年后，Tracy正式转到了向往的分析岗位，一年后被同行的一家知名公司高薪挖走负责分析工作。
　　

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　　Tracy是幸运的，因为她碰到了一个知人善任的新上司。但很多人并非有那么的幸运。那么作为“汉堡人才”，哪里才是出路？其实，出路很简单，分四步走。首先，像Tracy的新上司一样为 Tracy（自己）做一个SWOT分析，明确自己的优势、弱势、当前的机遇和威胁，摆正自己的心态；其次，根据分析结果为自己制定计划，好比Tracy，发现自己工作认真、分析能力强，同时缺乏沟通能力，那么就应该制定相应的工作计划包括如何提高沟通能力，如何在工作中表现分析能力和认真的态度；第三步，认真实践和执行计划，值得肯定的是Tracy非常认真和主动地提高自己的沟通能力，同时出色的完成分析工作；最后一步也是相当关键的一步，正面的树立自己的形象，以前常说“酒香不怕巷子深”，但现在社会，节奏飞快，很少上司会时时刻刻关注和发掘下属的表现和能力，因此如何适当和正面展示自己的工作成果和工作能力非常重要，默默无闻已经不再是21世纪的主流工作风格，适度的张扬和展示才能决胜千里。

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仔细分析“汉堡人才”拥有的光鲜外表，不难看出，他们所拥有的背景、知识和技能没有太多与众不同的能力或者说竞争优势，很难打开上升通道。因此，有两条是“汉堡人才”避免沦落的重要注意事项。
　　
　　第一条，“预则立，不预则废”，“汉堡人才”需要未雨绸缪，提前规划自己的职业发展。很多“汉堡人才”经常感到比较茫然，往往被工作“推着走”，对自己职业生涯的发展，缺乏规划和掌控；即便有改进的意愿，却不清楚应该从哪方面努力，导致想升迁想跳槽又缺乏相应的准备，结果屡屡碰壁。因此，这类人需要积极地提前规划自己职业发展，扬长避短，根据设定的目标，积极准备和应对，避免在平淡的工作中逐渐磨灭了自己的进取心，积极学习充电，避免被新人挤掉职位的风险。
　　

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　　第二条，所谓“先做人，后做事”，“汉堡人才”更需要提高的是职场中“做人”的能力。大多数“汉堡人才”都有一定的技术能力和背景，但在职场中不擅于或者懂得如何正确的交往、交流、沟通和表现自己。形成这样问题的原因多种多样，有些人因为家庭和教育的原因，有些人因为性格原因。不论何种原因，作为“汉堡人才”，要帮助自己提升和发展，一定要懂得在职场中如何正确的沟通交流和表现自己，既要懂得如何高效和踏实工作，又要懂得如何展示和表达自己，只有这样才能避免工作中兢兢业业，提升时默默无闻的现象。

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由一个“离职欢送会”带来的烦恼们
　　
　　很久以前参加过一个“离职欢送会”，直到现在记忆犹新。因为当时参加欢送会的大多数人都哭了。这是我以前公司老板的离职欢送会。参加的人大多是向老板直接汇报的中高层，而我有幸参加的原因是因为我属于和老板同一年加入公司的第一批老员工。过了很多年我才明白，为什么很多人要哭，甚至有些哭得那么伤心，或许是感慨分离，或许是触景生情，亦或许是担忧前程。一个“离职欢送会”或许是一个结束，亦或许是一个新的开始。
　　
　　有员工离职了，身为部门领导，是搞个部门欢送会以表温情还是摆出上司的威严不闻不问，只留同级的同事们跟他一一告别？离职欢送会到底有没有必要？
　　
　　对“离职欢送会”这类聚会，绝大多数领导都会保持高度的关注。不过，大多数领导对“离职欢送会”的态度很明确--“离职欢送会”因人而异。核心骨干、重要团队主管以及长期服务的老员工离开时，必须搞甚至是大搞“离职欢送会”；然而如果是辞退的或者是不那么重要的员工，一般领导的态度，绝对是不闻不问，被人问起是否要参加时，甚至还要保持自己的威严和姿态。

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先阐述一个领导评价员工常用的简单模式。很多领导对下属的评价主要来自员工的两大能力（不考虑拍马屁的能力），即技术（业务）能力和团队合作（领导）能力。很多领导心目中，会把下属简单的分为四类人：“骨干/接班人”（技术/业务能力强+团队合作能力强），“专家”（技术/业务能力强+团队合作能力弱），“管理储备”（技术/业务能力弱+团队合作能力强），“普通员工”（技术/业务能力弱+团队合作能力弱）。基于这个简单的模式，领导对员工的评价和期望往往会比较直接和明确，而且很自然就会体现在日常工作中的各个方面，就连最后的“离职欢送会”也是一样，当然除了辞退。
　　
　　当然，很多领导认为“离职欢送会”还是一件非常重要的团队建设活动。如何运用这类多多少少有点负面色彩的事项，起到积极正面的团队建设效果，多数领导在组织和参与过程中，还是有着诸多的考虑。因此，面对不同评价的下属，领导的做法会完全不同。
　　

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　　高业务能力同时又有很强团队合作和领导能力的“骨干型”下属，日常工作中，领导自然赏识有加。当这类人提出离职时，一般领导会极力挽留，也会对注重各个细节的补救工作，甚至包括像“离职欢送会”之类的事项。前中国惠普首席知识官高建华在他的自传《笑着离开惠普》中就提到关于他第一次离开惠普时欢送会的细节。在离职欢送会上，当时的事业部总裁对他说了一句话：“我知道你是为了个人的事业想去尝试，我尊重你的选择，但是如果你在外面干得不顺心，随时可以回来。”其实，当时在场的人不难体会领导的意思：一，尊重，对核心骨干本人以及他的选择的尊重；二，豁达，作为领导的豁达和大度；三，鼓舞，让到场的所有人看到并意识到，领导对人才的重视和认可，化负面影响为正面的推动力。这是非常明智的做法。因为就团队骨干而言，即有较高的技术和业务能力，又有较强的团队合作和号召能力，离开往往会对团队的稳定有较大的影响，甚至产生一些连环的负面情绪，比如“连能力那么强的XX也走了。”“老板的亲信XX走了。”因此，此时这位事业部总裁的做法恰如其分的稳定了团队的情绪。不妨可以细心的观察一下，当“骨干”离职时，领导总是乐于主导“离职欢送会”，以确保余下的团队稳定。