［闲聊］——对麦肯锡的好奇

二月言

[M41] [M41] [M41] [M41] [M41] [M41] [M41] ～～ [M39]

二月言

"UP OR OUT"——麦肯锡的用人之道 [M29] [M29]

二月言

在麦肯锡的眼中，谁是合适的员工？ [M11] [M11]

二月言

除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：

一是分析问题、解决问题的能力；
二是沟通、交往的能力；
三是领导的才能与潜力；
四是团队精神。

二月言

用人之前是"培训"。

好玉也需细雕琢，各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。 [M25] [M25] （机会真好。。。）

二月言

所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到"基础咨询入门（BCR）"的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；


商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；


在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；


没有MBA学位的员工还可参加公司"短期MBA"课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流……


（这么好的培训环境，就是不拿工资都愿意去呀。。。 [M25] [M25] ）

二月言

除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的"导师制"培训方式。

麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），
所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任"发展小组领导"（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。

麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部"传帮带"授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。
[M29] [M29]

二月言

培训是投资，投资自然需要回报。 [M14] [M14]

麦肯锡的员工拥有很好的培训机会，同时也时刻面临着"UP OR OUT"的考验。 [M13] [M13]

二月言

一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开。。。


这就是麦肯锡用人之道的核心机制———"UP OR OUT"（不晋则退）。 [M21] [M21]

二月言

事实上，每6～7个加入公司的咨询顾问中会有1～2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。

需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，并不存在"锁在保险箱里"不会被OUT的特权。


当然，作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。

选择主动离开的原因主要有两种：

一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，经常有一些员工被知名企业"挖"走。

二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，并且经常出差在外，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工"忍痛割爱"，选择了另外的行业。

二月言

很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。 [M31] [M31]

在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是"泼出去的水"，而且是一笔弥足珍贵的资源。

几十年来，麦肯锡一直通过组织"校友会"（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的"毕业生网络"（麦肯锡将员工离职视为"毕业离校"）。

麦肯锡从创始的第一天就吸收最好的员工，他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英，通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。

[M29] [M29] [M29] [M29] [M29] [M29]

二月言

系统通知 系统 2005-5-27 下午2:22
内容： 你的帖子 ［闲聊］——对麦肯锡的好奇刚刚被E.T.加入精华,你得到了50个GLG作为奖励.

谢谢E.T版主！ [M29] [M29] [M29] [M44] [M44] [M44]

二月言

先去干活了，下次继续闲聊 [M24] [M24] ，一直聊到最后"中国本土上，打败麦肯锡！" [M02] [M02] [M02] [M05]


[M41] ～ [M41] ～～