管理沟通案例

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[B][red]案例1 CHERIE化妆品有限公司：美容分公司[/red][/B]

希瑟·基恩是C h e r i e化妆品有限公司美容分公司的总经理。三个多星期以来，
她一直在等待鲍勃·沙奥对她的，早在1 9 9 3年8月11日即已送出的一份备忘录的
答复，鲍勃·沙奥是生产分公司副总裁。她的用意是探出生产部门的反应，以在
两者间建立更良好的交流。鲍勃·沙奥总是反应敏捷，因而希瑟不能解释这三个
星期的沉默。与生产分公司的下一次会议相隔只有三天了，希瑟感到，在改善双
方之间的交流方面自己毫无进展。
该帖由: lindows修改，时间 2003-9-29 下午5:18

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[purple]Cherie加拿大有限公司[/purple]
C h e r i e加拿大有限公司是纽约国际C h e r i e公司的全资子公司，它由拉尔夫·诺克领
导，拉尔夫是执行副总裁和管理主任。与总公司一样，加拿大公司有四条不同的产品
线，出售男子和女子的香味用品和化妆用品。每个分公司由一名总经理领导，并向拉
尔夫·诺克汇报工作，如鲍勃·沙奥一样。(见图1-1)

九年前，希瑟·基恩离开教书的学校，加入了C h e r i e加拿大有限公司，从M y s t i g n e
分公司的一名年轻的、没有经验的销售代表，成长为新设立的美容分公司的总经理，
她对此感到骄傲。


图1-1 组织结构图


该帖由: lindows修改，时间 2003-9-29 下午5:26

阿正的舅舅

这个好，支持！[大兵]

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[purple]美容分公司[/purple]
当国际C h e r i e公司于1 9 8 9年2月，在纽约开始安装美容品生产线时，它已因其高质
量的产品而享誉世界。美容产品系列是这家有名望公司的独家专卖。1 9 9 0年，销售网
从美国市场扩张到英国和意大利， 1 9 9 1年到达奥地利和加拿大。在加拿大， 1 9 9 3年只
有1 0家零售点允许出售它的美容产品，这已占该公司国际美容品业务的3 5 %，但仅是
Cherie加拿大有限公司所有产品总销售额的1.5%。
美容品是十二年来C h e r i e公司推出的第一个产品系列，因此，希瑟希望能保证这个
新产品系列能够顺利进入市场。希瑟知道，要想成功的推动一种具有新的配方、新的外
观及新的容器造型的全新产品系列进入市场，是很困难的。在1 9 9 1年2月，加拿大的美
容品开始生产之前，即于1 9 9 0年1 2月，希瑟向生产部门展示了她准备的示范展览并放映
了幻灯片，在她为新产品系列所做的准备中，包括了生产经理、辅助部门人员及流水线
工人。所有参加者对展示会反映强烈，因而，希瑟对新产品系列的前景充满信心。

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[purple]新产品的挑战[/purple]
但是，从生产的第一天起，希瑟就感到生产部门并没有理解这个产品系列。尽管
希瑟已尝试向他们进行示范，并放映幻灯片，但生产人员仍未充分认识到产品的复杂
性，也未能处理好面临的困难。
希瑟与生产部门的主要接触是通过采购部经理丹尼斯·格林。虽然他作为C h e r i e的
采购代理已1 2年了，但希瑟仍认为他缺乏灵活性，对于9 0年代的新产品营销，缺乏必
须的紧迫感。
C h e r i e公司所有产品的生产都受销售预测的驱动，但是，在变幻莫测的化妆品行业
中，大多数情况下的预测仅是臆测而已。尤其是对于充满不定性的新产品，又缺乏销
售历史，预测更是困难重重。
生产部门必须对广告、销售渠道等促销手段，及总营销策略的变化做出迅速反应。
美容品系列的生产容量仅为2 0 0个单位，而生产其他任一系列的C h e r i e公司产品，其生
产容量可达5 0 0 0个单位，因此，美容分公司的产品最易受到货运、仓储、采购、生产
和计划部门的失误的伤害。在极有限的美容品市场，任何失误都将是极其明显且代价
高昂的。
一开始，货运和仓储的失误，致使商店偶尔收货短缺；生产上的失误导致众多分
销商收到的货物中，盖帽松动或内装部件丢失；采购的失误则会延误供货。这些失误
带来的代价高昂，不仅影响销售，还消磨了分公司内雇员的斗志。美容分公司的成员
们感到，必须对来自生产部门的任何事物，进行两次甚至三次的检查才行。
在1 9 9 2年1月，鲍勃·沙奥在生产分公司内雇佣了桑德拉·米兰诺负责一个新的职
位：新产品协调员，她对丹尼斯·格林负责。鲍勃希望新的职位会改善营销部门和生
产部门之间的交流，不仅为美容品，也为了Cherie的所有产品。
但是，在任命桑德拉后，交流过程继续恶化。试用品引发的困难最终破坏了桑德
拉和希瑟间已很紧张的关系。

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[purple]试用品情况[/purple]

在加拿大的每一个零售点，均有为潜在美容品消费者准备的试用品，这些试用品
对于高价格的美容品而言，是至关重要的，因为，它们使消费者在购买前可以先试用。
但是，这些试用品被延误了几个月，而希瑟却未能查明原因。
化妆品的基本试用品已于1 9 9 3年1月从意大利到达，但到了四月，它们仍未被准备
好用于分销，原因是美容品的供应商还没有准备好试用品使用时所必需的筛选和分装。
在接下来的一个月里，希瑟给桑德拉·米兰诺打了五个电话，并写了三份备忘录，询
问延误的原因，均未得到答复。
在1993年5月25日，希瑟越过桑德拉写信给丹尼斯·格林，询问有关试用品的情况，
但她未收到丹尼斯的任何回复，而且接下来，她的多次询问也被置之不理。最终，在8
月1日，希瑟又越过丹尼斯直接打电话给供货商瑞恩·凯兹，询问关于试用品的状况。
瑞恩·凯兹说，他未收到丹尼思有关完成试用品的任何指示。他说，丹尼斯有时会
"拖后腿"，但他又提醒希瑟，她的直接指示会激怒丹尼斯。希瑟说她会承担由此带来
的任何责任。瑞恩·凯兹立即做出反应，并表示他会即刻开始筛选工作。

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[purple]交流中断[/purple]

在1 9 9 3年8月1 0日的生产部门与营销部门的会议上，丹尼斯猛烈抨击了希瑟，指责
她违反程序，直接打电话给瑞恩·凯兹。丹尼斯声明他"不是由营销部门领导的"，而
且"凯兹是我的供货商，只有我才能和他联系"，最后，他表明"我不只为美容品工作，
我还要考虑其他品牌，及其他需优先考虑的事情。"
会议一开始，丹尼斯的不满就爆发了，希瑟被他的猛烈抨击吓呆了，希瑟的情感
受到了极大的伤害，她感到应该向鲍勃·沙奥, 丹尼斯的老板申明她的理由。如果她不
找到解决目前困难的办法，她会面临另一次失去销售机会的困境。
希瑟期望她给鲍勃·沙奥(附录1 - 1 )的备忘录会得到即时的反馈。鲍勃很主动，希
瑟很容易找到她，并从不让她感到营销是个障碍，鲍勃虽然仅在加拿大的生产部门工
作了两年，但他已为C h e r i e公司在澳大利亚的生产部门工作了好几年，并且作为一名高
层生产管理者他具有这样一种声望，即：欣赏营销部门的生机与活力。在1 9 9 1年，他
一担任加拿大的职位，即表明了他对营销的理解，他让营销部门参与生产部门的会议。
他改变了每月一次的生产部门的会议( O P S )，让营销部门也参加进来( M O P S )，鲍
勃参与了所有的MOPS，他了解希瑟在8月10日会议上的难过的感受。
在希瑟写了那份备忘录后接下来的三个星期里，希瑟曾和鲍勃谈过好几次，但他
只字未提那份备忘录，希瑟不能理解他没有反应的原因。希瑟不知道自己是应在9月8
日的M O P S会议前和鲍勃·沙奥提起那份备忘录，还是在会议上再讨论这些问题和解决
办法。

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[purple]附录1-1 办公室内部文件[/purple]

Heather King
RE: Operations and sales/marketing relations-elegante Carada
亲爱的鲍勃：
商业的成功依靠组织内部各职能部门为同一个目标和协运行，因此，我认为除非生产和营
销部门回到正常轨道上，并向共同的目标前进，即为了美容分公司能获得商业利润而共同努力，
否则，加拿大的美容分公司不会成功。
鲍勃，在最近几个月，我已感到我们两个部门之间的关系紧张，问题已严重到涉及货运、
仓储、采购、生产及计划的整个过程。这个品牌已受到这些问题的影响，我们双方都可以提供
一些报告加以证明。
例如：
a) 货运
• 给予霍尔特·伦夫鲁郡购买货物的赠品，却被运到了温哥华
• 无论是销售品还是担保品均存在货运存货短缺的问题
• 挑选错误(按编号应送往英国的担保品，送出的却是应送往法国的担保品)
b) 仓储
• 错误摆放化妆品拉链包、唇线笔及眼线笔、化妆刷、均导致销售损失
• 混淆新旧配方的产品、护肤液和护肤膏
c) 生产
• 盖帽松动
• 粘贴不牢
• 美容箱中未放入唇膏
• 礼品或销售品的缺失(如粉扑、其他组成物等)
d) 计划
• 对资金平衡表中已淘汰和中止的项目，连续几个月未做调整
e) 采购
• 对关键的试用品、担保品等延误了三个月
• 在新设计的化妆盒中误放彩妆板
• 无法与关键人物接触
上述问题均对美容品的销售产生负作用，更不用说我们的信誉和士气。
双方关系继续恶化，昨天的事件——丹尼斯·格林愤愤不平于我的"破坏过程"，因为我直
接打电话给瑞恩·凯兹——表明我们双方缺乏"共同目标"。丹尼斯关心程序胜过结果，他的部
门，没有对早在5月2 5日即送出的备忘录做出反应，并且对以后的几次询问试用品的电话也不于
理睬，我更关心的是完成责任，并用各种可能的销售方法，创造新的销售机会。
过程不是永久的，我们需要的和希望的是关于美容品这个品牌的结果。对于一个成功的开
始而言，试用品是至关重要的，没有它们，我们的公司在多方面的投资，如报纸上的广告宣传、
直销、训练、示范展示、厂房投资等均会以失败告终。若丹尼斯·格林准备对这些巨大投资承担
责任，那么我建议他应替诺克先生承担此事。
为防这份备忘录的用意被误解，我声明，在过去几年里，在生产领域关于美容品的工作取
得了一些进步，在很大程度上，这些成功是基于您个人的参与，而且我对此深表感谢。我相信，
生产部门的每个人，都会分享您对我们成功的承诺，我也认为，生产部门的每个人，都会象他
们关心过程一样关心结果。
鲍勃，我充分理解你们的工作负荷，但是，我不能理解，也不能接受，对近来的"试用品"
问题，及其他类似问题的缺乏重视。在某些部门眼中，美容品可能不是应优先考虑的品牌，但
若人们继续忽视它，继续把它视作"二等"品牌，那么我们将永远不可能获得它所具有的潜在
成功。对美容品的"二等品"的态度会带来亏损，最终要由公司通过其他途径来弥补。勿庸置
疑，这一分支的发展，对我们公司未来的成长和进步，是非常现实的。为促进双方更好的理解
各自的日常压力和责任，我提议：邀请桑德拉·米兰诺(或您希望的其他人) 到布罗尔大街的办公
室来，和我们共渡一天或两天，同时，让特瑞和劳瑞也有机会，到生产公司各部门体验一下。
通过这种方式，也许我们能认识到我们的目标是彼此相互关联。
我期待讨论上述或其他任何一个积极的方案，以使美容分公司能重获盈利，并且拥有一个
成功的开端。
敬礼！

希瑟
HK/sd
1993年8月11日
于加拿大多伦多

附：我希望不必等到下一次MOPS会议就会收到丹尼斯先生的道歉。




该帖由: lindows修改，时间 2003-9-29 下午5:33

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最初由阿正的舅舅发表
这个好，支持！[大兵]

[微笑] 是《管理沟通案例》12个案例中的第一个，以后会陆续将其它案例发上来。

大家有机会多探讨一下管理沟通方面的心得。

thomassheep

对这个案例，有几点很不成熟的想法。抛砖引玉，大家一起讨论！

1、不能理解在一间成熟的大公司里面，为什么高级主管的邮件得不到任何回复；对收到的邮件一定要feedback, 这是基本的礼节和原则。别说等三个星期，就是三天后回复，都是不可想象的。
如果这种情况确实发生，希瑟应该从以下几方面寻找原因或采取对策：
a. 对生产部门是否有足够的了解？邮件是否发给了right people and key decision maker?是否了解生产部门的工作计划和priority?渗透是沟通的前提。
b. 对营销部门与生产部门的关系是否了解？双方是否过去有摩擦或部门利益有冲突？
c. 是否可以尝试在发给同级的邮件中CC给TOP management?
更高层领导的重视有时是解决问题的必要条件。
d. Be proactive. Follow through. 发了邮件以后，跟进到底！公司里面总有一些人，需要不断地push.

2. 关于memo writing.

感觉希瑟写的memo通篇都是指责，在沟通技巧里面有一个障碍叫"价值判断"，希瑟显然犯了这样的错误，太emotional, 导致沟通不畅。
另外一方面，指责也是有技巧的。如果一下子罗列别人下属的几十条错误，只会导致别人的surprise，说明平时沟通不够，到问题成堆的时候才提出，自己的责任也是不可推卸的。如果一定要指责，有两个要点：1、Priority setting, 打蛇要打七寸；2、Be positive, 着重说明如果"我们"（注意人称）现在改进的话，会给我们双方带来什么benefit.

lindows

我们一般发这类邮件的做法是：
同级之间发邮件，不一定CC给上级领导，除非是一些特别重要的场合。
发给另一部门的下属，会CC给其部门领导。

在本案例中，我不知道希瑟·基恩之前发给丹尼斯·格林的备忘录有没有CC给鲍勃·沙奥？

而希瑟·基恩发给鲍勃·沙奥的备忘录，为了避免引起对方反感，一般最好不CC给拉尔夫·诺克。但是，如果双方实在无法达成共识，肯定就需要拉尔夫·诺克的出面，这时候，就有必要CC给拉尔夫·诺克了。


另外，很认同thomassheep的观点，希瑟的备忘录的措辞很成不妥，对解决问题不利。有理由怀疑她以往跟采购部经理的交往也存在严重的沟通障碍，造成采购部经理对她很大意见和不配合。


希瑟直接联系供货商瑞恩·凯兹并安排任务，我认为也是很不妥当的行为，并且直接造成了两个部门的争执。