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有效性是可以学会的(1) 智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。 何谓管理者 在一个现代的组织里，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。 美国报纸上曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道，最能清楚地说明这一点。 记者问：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的部属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的部属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形之下，应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任总是归于我的，但行动的决策则由战场上的各人自己决定。” 在游击战场上，每一个人都是“管理者”。 在本书中，“管理者”一词，将泛指由于其职位和知识，必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识员工、经理人员和专业人员。但是这并不意味着大部分知识员工都是管理者，因为知识工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的，不需要什么技能的工作。在这样的管理者的定义下，知识员工中管理者的人数，往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。 不论职位的高低，凡是身为管理者，就必须力求有效。 本书引用的许多实例，都来自政府、军队、医院、企业等机构的高级主管的工作与经验，这主要是因为我所接触的人士以高级主管为多，而且因为高级主管常为人所共见。同时，也是因为大事总要比小事更容易分析，也更容易说明问题。 但是，本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工而写的。换言之，是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。 假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才总是少之又少。于是我们不得不及早发掘潜在的有效性人士，训练他们，以发挥他们的才干。但是即使这样，我们恐怕也很难发掘到足够的人才，以满足现代社会的需要。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明即使尚能维持，也肯定是不堪一击的。今天的大型组织的文明，所依赖的是大批具有一点有效性而且可以担任管理者的人。 我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做“对的事情”的能力。 在我认识的和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。有超然世外，卓而不群的，也有遇人羞答答的。有的固执独断，有的因循附和。有的很胖，有的则很瘦。有的生性爽朗，有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的少数人生就一副令人一望而知其为“领导者”的体型，也有的其貌不扬，显得毫无吸引力。有的具有学者风度，有的却像是目不识丁。有的具有广泛的兴趣，有的除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂。还有些人虽不是自私，却始终以自我为中心；而有的却落落大方，心智开放。有人专心致力于他的本职工作，心无旁骛；也有人其志趣全在事业以外，做社会工作、跑教堂、研究中国诗词、演唱现代音乐。在我认识的那些有效的管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有人却主要是靠他们本身的体验和直觉。有人能轻而易举地决策；有人却每次都一再苦思，饱受痛苦。 换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样各有不同类型。至于缺少有效性的管理者，也同样各有各的不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，很难加以区别。 有效性是可以学会的(2) 但是，那些有效的管理者，“异”中有“同”：不管他们拥有什么，不管他们是什么样的人，他们都有能发挥有效性的共同习惯。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是学校内，他们促成有效性的习惯都一样。 反之，我也发现，一个人如果没有这套有效性的习惯，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多丰富的知识，他必是一位缺乏有效性的管理者。 换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。从表面上看，习惯是很单纯的，一个七岁的小孩也能懂何谓习惯。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能获得，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得不断地实地去做不可。 记得小时候我的钢琴老师告诉我：“你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但是并没有理由说，你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。”回想起来，我的钢琴老师显然少说了一句：最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤演练，也一定无法演奏莫扎特的曲子。 换言之，我们没有理由说自己是平庸之才因而不加演练。当然，即使演练，也不一定能成为大师，成为大师，有赖于特殊天赋。可是我们需要的只是一般能力，只是能演奏出音阶来。 下列五项主要的习惯，是成为一位有效的管理者必须养成的心智上的习惯： １.有效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 ２.有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” ３.有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 ４.有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一。”此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 ５.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。 以上这些就是管理者有效性的要素，也就是本书的主题。 我能贡献什么？ 有效的管理者，必注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。 重视贡献，是有效性的关键。所谓有效性包括：自己的工作——其内容，其水准，及其影响。还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用，例如会议或报告等。 可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。 管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚了委托机构的组织和沿革后，管理顾问开始问了：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”或是说：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。” 一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说：一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于“高层管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视“外部世界”，惟有“外部世界”才是产生成果的所在。因此，他将会考量自己的技能、专长、作用，以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品为商品、为政府服务，或为健康医疗，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为是卓然不群的。 管理者如果不自问“我可以有何贡献”，则目标不但短浅，而且目标往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄。 “贡献”这个名词，其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效：直接的成果，价值的实现，和未来的人力发展。缺少了任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然，三者之间，可以有轻重先后之分，这要看管理者本人的个性和地位，以及组织本身的需要而定。 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。 重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。 最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“勤奋、工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、病人、社团，及政府机构以外的公众。 总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。 决策的方法 有效的管理者，做的是有效的决策。 他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨何者为例行性，何者为策略性，而不重视“解决问题”。他们的决策，是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的“常数”。所以，他们给人的印象，不是决策最快。他们认为操纵很多“变数”的决策技巧，只是一种愚昧的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；他们需要的是好的决策，而不是巧的决策。 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候却应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折衷的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能演化为“工作”，则不成为决策，至多只是一种良好的意愿。这就是说：有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础，但是决策的推行却必须力求接近工作层面，必须力求简单。 决策方法的五个要素 费尔和斯隆的决策，主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性。这两个故事，表示了下面的几点： 1?确实了解问题的性质，是否确属“常态”，只有建立一种规则或原则的决策才能解决。 2?确实找出解决问题所需的规范，换言之，应找出问题的“边界条件”。 3?应仔细思考确能满足问题规范的正确途径，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 4?决策方案，应同时兼顾其确能执行的方法。 5?注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。 这就是有效的决策方法的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。 有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，则应依原理原则来根治；而偶然发生的例外，则按情况做个别的处置。 一位有效的决策人，碰见了问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面症候，另有其更基本的问题在。他要找出真正的问题，不会以消除表面症候为满足。 纵然问题确是偶发性的，一位决策老手也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。 因此，有效的管理者所做的决策为数不多。但是一位决策人，却常常要留意是否有非常事件的出现。他必常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他必常想：这一问题的解答，将可能引发什么结果？例如是否能消弭车祸？然后观察是否果然消弭了车祸。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来再检讨原来的问题。 如何做有效的决策 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。 人总是从自己的见解开始，故要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。因此惟一严谨的方法，惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：“假设”是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的“假设”，才值得我们重视。经不起验证者，就只有放弃了。 有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，和需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。 但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。 有效的决策人，为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。 换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。 据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到相反的意见，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。” 斯隆先生真是了不起，我只有称他为“天才的决策家”。他认为“见解”应经得起事实考验。他同时强调，不能先有结论，而后去搜集“事实”来支持结论。他着重的是，正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。 有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。 一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他做有效的决策。 结论：卓有成效是必须学会的(1) 本书至此，已告结束。全书讨论的内容是以如下两项为前提的： ? 管理者的工作，必须有效。 ? 有效性是可以学会的。 人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者对其服务的机构，负有有效性的责任。那么，管理者应该学些什么，应该做些什么，才不辜负其管理者的职责？本书答复这一问题，是认定组织及管理者均以绩效为目标。 本书的第二个前提，认为有效性是可以学会的。故本书探讨了管理者的绩效的每一个层面，本书研讨的顺序，在于激发读者学会如何成为有效的管理者。本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可“学”，但却无人可“教”。有效性不是一门“课程”，但却是一种“自我训练”。本书从头到尾，其结构、其研讨方式，均随时不忘一个问题：“一个组织的有效性是什么？一位管理者处理其时间及工作时的有效性是什么？”但本书从未提出“为什么需要有效性”的问题。这是不必问的问题，这是理所当然的事。 我们回顾本书各章的讨论和各章安排的顺序，回顾本书所得的结论，就能获得所谓管理者的有效性的另一个层面：原来所谓有效性，乃是一个人自我发展的关键，是组织发展的关键，是现代社会之所以有生机的关键。 1?有效性的第一步骤，是一项“技术”。本书主张应详细记录时间的耗用。这项工作虽不能称之为“机械性的”，但却是“机械式的”。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者肯开始这第一步，他就能有所斩获。纵然不一定能立刻改观，也必进步很快。而且，只要持之以恒，当必能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。 分析时间的记录，及消除种种不必要的时间浪费，有赖于管理者采取某些行动，和初步的决策。而基本上则有赖于管理者改变其行为，改变其与他人的关系，及改变其所关切的事项。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔数月检讨一次。这步工作着实攸关管理者对时间（管理工作最稀有的资源）运用的效率。 2?第二个步骤，是管理者应将眼光放在贡献上。着眼于贡献，较第一步深入了一层：由技术进入到观念；由机械进入到分析；由效率进入到成果。这一步功夫，是培养管理者的自省：为什么他的组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？这项自省功夫并不复杂。管理者关于贡献的自省的问题，仍然是颇为干脆的问题，且多少是形式上的问题。但是管理者在得到自省的答案后，却应该“责己以严”；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关切个人及组织的价值。这就是：应以高标准来要求自己。尤其重要的是，这些自省，是要求管理者负责，而不是要求管理者以下属自居，以能得到其上级主管的满意而自得。管理者能着眼于贡献，则其所重视的应当不仅为“方法”，而将是“目的”和“目标”。 3?第三个步骤，发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对“人”的尊重：尊重“自己”，也尊重“他人”。这是表现于行动的一种价值系统。同时这也是“力行以求知”，也是“自我发展的实践”。管理者果能发挥人的长处，当能使个人目标与组织需要相融和，当能使个人能力与组织成果相融和，也当能使个人成就与组织机会相融和。 4?本书第5章说明“有效的工作次序”，可以与第2章“认识自己的时间”互为呼应。我们说，这两章的内容，实在是管理者有效性的两根支柱，缺一不可。但该章讨论的不是管理者的时间资源，而是管理者的“产品”——管理者和组织的绩效。在这一章里，记录和分析的对象不是“管理者所‘遭遇’的”，而是“管理者所应努力‘促成’的”。所以，这一章没有讨论“信息”，而是讨论“性格”——诸如远见、自信和勇气。换句话说，这一章的课题是“领导”，但所谓“领导”，并非指智慧和天赋的领导，而是人人皆可达成的专心、决心和目的的领导。 结论：卓有成效是必须学会的(2) 5?本书其他几章，研究有效的决策，其重心在于合理的行动。关于这一问题，我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤。但是前人也告诉我们许多路标，指示我们如何从第一步走到下一步。举例来说，管理者究竟应该如何才能在认定某一类事件是否为“例行事件”之后，进而找出决策所需的边界条件，本书并无具体说明。因为具体的方法，也视个别情况而异。但是，应该做些什么，和应该按怎样的顺序，却是极其明显的。管理者只要跟着这些路标，就能训练和发展他们自己的判断力。有效的决策，固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力。而有效的决策，在本质上却是一种行动的规范。 关于管理者的有效性，“自我发展”其实远比“训练”重要得多。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。但是，知识、技巧和习惯，不论学到什么程度，如果他不能先发展自己的有效性，终将对他不会有太大的帮助。 有效的管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。企业机构如此，政府机构如此，其他研究机构、医院，以至于军事机构，均莫不如此。这是任何组织迈向成功的必经之路。管理者如能有效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高。而且，个人的眼光，也必随之提高。 这样，则组织的业务不但能蒸蒸日上，而且能承担新的业务，启发新的目标。管理者有效性的发展，实不啻为对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能因此转移视线：由专注于问题转而重视机会；由只见人之所短转而能用人之所长。组织到了这一境界，则外界各方的贤才，将不请自来，内部既有的人力也将获得更大的激励，做出更大的贡献。组织拥有优秀人才，并不一定更为有效。组织之所以能拥有优秀人才，是由于鼓励自我发展的结果，因而标准日高、习惯日善、风气日良。而何以能有这种结果，当有赖其每一分子均能切实自我训练，成为有效的管理者。 现代社会是否能在经济方面具有生产性，是否能在社会方面具有旺盛的活力，实寄望于管理者的有效性。 本书曾屡次说到：知识员工已迅速成为发达国家的主要资源，员工也是现代国家最主要的投资。任何投资均不及教育投资庞大，知识员工又已成为一项主要的成本中心。一个高度发达的工业社会，经济上最迫切需要的，莫过于发挥知识员工的生产性。 尤其重要的是，管理者的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和长处的发挥，有赖于知识员工的心理需要和社会需要，能否与组织及工业社会互相融和而定。 知识员工本身，经济上通常不是问题。知识员工大部分生活富裕，他既有职业的安全，也有充分流动的自由。但是他在组织中服务，他的心理需要和个人价值必须能从工作上和职位上得到满足。他通常被视为专业人员，也自视为专业人员。但是在组织中，他却只是雇员的身份，处于“听命于人”的地位。他的工作，虽然属于知识工作的领域之内，但是事实上他的知识权力，却必须服从组织的目的和目标。在知识工作的领域中，并无长官下属的关系，只有年龄的长幼。但是，组织却不能没有等级制度。这些自然不是今天发生的新问题。长久以来，军队和政府机构早就知道了，而且也早已知道解决的方法。但是，这些问题却是实实在在的问题。知识员工并不是不能安贫乐道，但问题是知识员工常会厌烦、失意、消沉。用时髦的名词来说，就是他们会产生所谓“疏离感”（alienation）。 19世纪的发展中国家遇到的社会问题，是体力工作者的需要与经济发展的冲突。到了20世纪的今天，当时的那些国家已经成为发达国家了，它们的社会问题却是知识员工的问题了，即知识员工的职位问题、职能问题，及其满足的问题。 管理者有效性的自我发展，是这一问题惟一可行的答案。惟有走这条路，才能使组织目标与个人需要相符合。惟有走这条路，管理者才能发挥人的长处，组织绩效才能与个人成就相符合。惟有有效的管理者，才能使他的知识成为组织的机会。惟有有效的管理者重视贡献，才能使他的价值成为组织的成果。 结论：卓有成效是必须学会的(3) 今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人提供贡献；对个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，有效性确实是必须学会的。 | 
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发表于 2010-6-9 23:55
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