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《案例》：达克林公司
1. 引子
Peter向来睡眠很好，但这几天难以入睡。他确信必须采取行动解决公司中的危机了。一大早他便召集全体会议，宣布三天之后将在广州近郊的花都芙蓉嶂度假区召开一次公司管理层扩大会议，参加者有6人：副总经理Peter, 培训讲师Gilbert, 培训讲师Paul, 行政主任Maxine, 客户部经理Michael, 客户助理Lily。
Peter还特别要求：会议召开前每人必须先做"功课"，思考目前公司内存在的三大问题，及解决问题的上、中、下三策，要在动身去花都之前交作业，各人作业严格保密。
最后，他脸色凝重地调侃了一句：希望这是我们达克林公司的"遵义会议"，而不是"庐山会议"。
1999年7月下旬的广州，天气格外炎热，令Peter 的心情也焦躁不安。
2. 达克林培训公司
广州达克林培训公司是一家针对商界白领的培训机构，由加拿大的一间从事教育投资的上市公司投资，1997年5月成立。由于教育领域并不对外开放，所以达克林公司只能用民办教育机构的形式在广州市教委注册，外籍老板遥控。达克林的市场定位是小规模的高级在职培训，办公地点设在市中心的高级写字楼内。两年来，达克林逐步发展为当地较有影响的培训机构。公司的主要培训业务是商务英文和工商管理两大类，客户集中在广州地区的大型外资企业。从财务数据来看，企业内训（上门服务）占70%，公开课程（在高级宾馆的会议室举行）占30%。
自98年下半年以来，由于集团业务调整，Peter以副总经理的职务主持公司的管理工作，甚至人事，财务也全权处理。在制定99年业务发展计划时，集团方面认为经过一年半的运营，培训公司必须迈上一个新台阶，将声誉转化为收益，当年必须达到收支平衡并略有赢利。虽然没有说明达不到目标又怎样，但Peter知道商场如战场，恶果将是停业重组，甚至关门大吉。
Peter感觉压力很大，但也不愿认输投降，最后决计放手一搏。他计算了一下，幸好手中还有30多万元，基本能够应付日常运转，但要达到今年的战略目标，必须将费用开支压缩30%，营业收入增加70%，而且时间上必须在第二季度见到成效，使公司收支进入良性循环，否则周转资金就不够维持日常开支了。胜败就看这几个月了，他急需有人能够分担这份压力，但又不想轻易跟其他同事商谈这些窘迫难堪的局面。突破在哪里呢？
自98年底，Peter逐步推行三大调整：
一是从主要依靠外籍讲师转向主要依靠本地讲师，以降低费用；
二是从主要做外语培训转向主要做管理培训，以提高毛利润率；
三是从主要做外资企业培训转向重点针对民营企业，以扩大市场面。
根据这一战略，重新配置公司的资源，其中当务之急是大刀阔斧调整人员结构，着力去寻找一些"重量级"的人才，充实客户部和培训部。所以几个月里公司走了一些人，又进了一些人；98年10月Gilbert 的加盟令Peter 感觉稳住了阵脚；99年2月Michael到任，开始进入攻击；而99年5月Paul 的加入堵住了最大的业务漏洞。至此，Peter心里基本上塌实了，有了左膀右臂，其他的调整只是一些战术性的小动作了。
目前达克林公司的人事及组织结构情况如下表：
3. 三个焦点人物
副总经理Peter，三十多岁，本来是大学教师，讲授市场营销及企业管理课程。虽然参与或主持过一些企业顾问咨询项目，但实际的企业管理操作经验并不多。两年前偶然机会加入了达克林集团，筹建广州达克林培训公司，既下海又可以把他的专业技能利用起来，他小心翼翼地把握这个机会，学习管理经验，培植员工队伍，目前公司里的十多名员工多数都是他招聘进来的，其中主要成员都与Peter有密切关系。但他也意识到，由于公司实力尚弱，招聘中的选择往往有些应急式的，急需时不得不降低标准。Peter希望员工入职后的沟通、培训，甚至个人关系，都可以帮助团队的凝聚力。与此同时，Peter 还在攻读他的MBA学位。
客户部经理Michael，二十八、九岁，名牌大学工科学士，目前正在攻读MBA学位，与Peter是同窗，不过他已经在多家不同的公司中担任过市场或客户工作，五、六年的经验令他在营销策划组织方面很有一套办法。半年前，Peter正是MBA学习的课堂上几次不多的交往中看中了他的才干，力邀他加盟达克林公司任客户经理。结果他不负期望，不到两月之内就将一套完整漂亮的营销方案和销售管理制度拿出来，而且大力贯彻实施，成效显著，公司业绩增长迅速，刚兑现的季度奖金比头年一年还要多，大家都承认他是一个有才华、有效率和负责任的客户部经理。
工作之余Michael似乎只对有竞争挑战的活动感兴趣，外表白净偏瘦的一个江苏人，却有突出的力量和干劲，胜负感很强，有时别人觉得不必认真的事他也极认真。
他入职不久参加了公司的一次Party，其中一个游戏是比赛看谁能最快将汽球吹爆；大家都知道奖品不过是个小玩艺儿，何必太认真吹得面红耳赤，青筋爆跳，只有Michael"呼呼"猛吹，最终获胜当仁不让。Peter留心观察这员"猛将"。似乎其他人并不欣赏。
培训导师Paul，三十岁出头，是一个性格鲜明的人。师范大学中文系出身的他文采飞扬、口若悬河，并非科班出生却见多识广。近两年涉足传销行业，对销售培训，第五项修炼、学习型组织等内容颇有心得。豪爽潇洒、五湖四海、三教九流，显然是他的追求。而肃静整洁的高档写字楼里的一切与他有点格格不入，坐着站着都不自在，不知道该干什么好。一会去楼道里抽口烟（公司里唯一的吸烟者），一会与相邻的女同事调侃两句，一会踱到电脑区去看看别人在做什么，一会打电话约什么人去吃饭。他总是找不着与办公室里工作主流相一致的节拍。
两个月前Peter将他招进达克林也是临阵求将，迫不得已，当时公司新开的一种销售培训已经推广了一段时间，但一直没有合适的课程负责人，Peter不得不亲力亲为，忙得心力焦悴，所以在第二期课程开学之前一周力排众议招Paul进公司。
事后回想起来，Peter不敢相信，自己在人事方面一向小心谨慎，却如此草率地招聘了Paul，身份证、学历证、简历等都不完备，安排试讲，Peter又有急事未能参加。
第一次见面Paul就强烈地表达出对达克林公司无限向往，对Peter本人敬佩有加。而且明确表示："我的女朋友在某某培训机构做客户经理，我会设法把他们的客户'飞'过来给达克林。"Peter对此说法虽然暗暗吃惊，但也不免有些自私的欣喜，对他自我推销的本领印象深刻。
Paul参加公司的第一天就大出风头。那天正好是一位年轻女同事Echo的生日，分蛋糕时不免有些玩笑嬉闹，而Paul虽然是一名新人，却大胆起事，把一大块奶油抹在女寿星的脸上，并哈哈大笑。Peter看在眼里，心中便多了一份顾忌："太过份了吧。"
4. 矛盾
矛盾的焦点显然集中在Michael身上，几乎每个人与他的关系都很紧张，Peter经常收到投诉或抱怨，不得不花大量的时间去协调关系，平息怨气。客户部既是业绩增长的发动机，又是内部矛盾的发源地。
客户部内部的矛盾是随着工作压力的增大而发展起来的。Michael到任的第一个月不声不响，只是观察公司的工作流程，与Peter 商量年度营销计划，研究产品组合及包装，制作宣传资料，整理客户资料库，制定行动方案和奖励机制。之后，便开始了他的"强力运作"：
一是责任到人，客户人员每人每天都有详细的量化工作指标，各人必须按计划去做，比如打几个跟踪电话，拜访几个公司客户；
二是标准化规范化，报价单、建议书、日程表等等都制定了标准格式，而且每一件事应该按什么方式去做，在多少时间内完成，都必须达到要求；
三是严格监控，每周一、三、五早晨半小时例会，检查记录，总结汇报，几乎每次每个客户人员都要遭到不同程度的批评和纠正，不留情面。
这一段时间公司连续修订或新拟出台了一系列管理文本和表格，多数与Michael的工作有关：《致学员书》，《标准推销话术问答》，《培训评估问卷》，《培训需求调查表》，《每周拜访客户计划及小结表》，《立项跟进表》，《客户服务进度控制表》，《查询电话登记表》，《学员报名表》，《学员资料汇总表》，等等。
如同紧箍咒降临一般，公司里原来融洽愉快的气氛消失了。原来的三位客户主任中，一位因无法忍受Michael冷酷的管理方式而辞职了。一位资格最老而且业绩最好的客户主任（女性）也因压力太大而叹息落泪，并私下向行政主任说要辞职。另一位则抱怨Michael干涉下属太多，连接听电话Michael也要在旁边教她如何说话。只有Michael上任后亲自新招来的一位客户主任Lily与Michael还算合拍。
培训讲师Gilbert在公司很有影响力，而且与Peter私交甚好。他几次建议Peter直接干预，缓和客户部的紧张状况，Peter的方法只是与Michael个别交谈，要Michael注意工作方法。但Michael回应很强硬：
"目前公司管理需要的是'高任务'，而不是'高关系'。"——完全是MBA的术语。
Peter解释说："现在公司实力还弱，员工待遇不高，良好的工作环境相当重要。"——总经理当然要把握全局的平衡感。
Michael坚持："公司的业绩才是关键，业绩上去了许多问题就迎刃而解。现在就是业绩不行，才这么多鸡毛蒜皮的抱怨。没有这点承受能力，就不要做客户主任。"
Peter觉得自己苦口婆心："你不能要求别人都跟你一样的工作能力、工作态度。你知道我现在每天花多少时间来平衡这些关系吗？这些都是管理成本啊！我都快变成你的清洁工了。"
Michael最后同意多些与下属沟通感情。但Peter发现，Michael在工作中毫无调整，只是工作之余时不时请本部门全体去聚一餐。似乎是由于天生亲和力交际能力不足，生硬的请客吃饭并无多少补益。
其实对于客户部内部的问题，Peter并不十分担心，他相信客户人员就应该承受这种压力，必须逐步去适应，等业绩上去了，奖金发下来，问题就解决了；所以一概都交给Michael去全权处理。但客户部与培训讲师们的关系就必须由他出面协调了。
几个月以来Peter一直想招聘一位培训总监，但未能如愿，所以全部培训讲师都直接向他汇报，实际上等于兼任了培训总监的职务，包括全部兼职讲师的联络协调也要亲力亲为，累得够呛。
在有外籍讲师列席的场合中，Michael因为英文口语不甚流利，总是很少出声落落寡合。但对中方讲师他就毫不相让，恨不能象客户人员一样跟着他的指挥棒转。比如他总是指责讲师们出计划书太慢，"就那么一页纸几行字，为什么要做一两天？"而且对讲师们的讲义、试题也多有不满，甚至直接动手去改，他相信只有他最了解客户，最有发言权。
可是培训讲师们能吃这碗饭，都不是一般人物，多数也有不凡的资历、才能，自尊心、个性都很强，站在台上一呼百应如明星一般，怎能容得别人横加指责。
在公司里大家都知道Peter对Michael 120%的器重和支持，所以有点敢怒不敢言。培训部婉转抱怨Michael把培训部当做工厂里的生产部，把培训讲师当做流水线上的工人。Michael则从不隐藏自己的观点，说达克林公司就应该以客户部为核心，而客户部的工作则以他拟定的营销方案为核心。
他认为目前培训部的讲师都不怎么合格，跟不上销售推进的步伐。其中尤其是Paul，因为Paul最不能按规范做事，如果要他写授课计划书，要么是零零散散几行字，要么是洋洋洒洒几大篇，就是不按Michael 的要求行事。于是你来我往，唇枪舌剑，各不相让，互不买帐。另外Paul在办公室说话常常油嘴滑舌胡吹海侃，并且常拿客户部的的几位女性为目标来开玩笑。Michael 简直怒不可遏："怎么会请这样的人？象个江湖骗子。早点让他'走路'吧。"
Paul则在他的书面报告中抗议Michael的"霸权"：（摘自其参加花都会议之前的"作业"）
"尽管营销已是整个企业运作的核心，但作为职能部门，仍要分工明确，比如说，接受学员反馈、研究设计课程，应该是生产部门采购和技术上的事，如果客户部门都包干了，培训部的视野、思维和工作质量都会受到严重影响，皮之不存，毛将焉附？产品质量不能保证，卓越营销从何谈起？"
5. 办公室恋情
Paul的试用期还未满，Peter也认为他不够合格，加上与Michael的不和，多半最后要让他离开，但却苦于找不到合适人选填补，只想勉强顶一段时间再说。此时，所谓的"办公室恋情"成为矛盾爆发的导火索。
对于"办公室恋情"，Peter历来持反对态度。如果是一个大公司，两个人谈恋爱也许没什么了不起，但对只有十来个人的小单位来说，就是对原有人际关系格局的强烈冲击，同时也是以一种非正式组织，打破了原来正式管理框架中所设定的信息沟通程序，以及通常的工作协作关系，因而涉及规范性、合作性和工作效率的矛盾冲突必然发生。
Peter在男同事当中明确宣传"兔子不吃窝边草"的理论："第一是为环保，赏心悦目的绿草对所有兔子都有好处；第二是防天敌，老鹰来时容易隐蔽；第三鼓励兔子们开拓进取，远处觅食，不要在家门口引发窝里斗。"于是公司自上而下有了不成文的禁令。
客户主任一职在达克林公司其实兼有双重任务，首先是推广及销售任务，其次还要跟进今后售后服务，即充当培训讲师的助理。这种职责交叉也许留下了隐患。二十三、四岁的Echo是一个活泼开朗的女性，作为客户助理她隶属于Michael领导，同时也要协助Paul的工作，如联络协调 ，准备讲议，布置课室，收集反馈等。
由于客户部经理Michael的要求，公司曾专门召开会议申明：①如果培训导师要求客户主任做什么工作，必须先征得Michael的同意。②相应地，如果Michael要培训讲师做什么，则要通过Peter转达。
但会议的当天晚上，Paul就违例，请Echo加班帮他打印一份资料。虽然是8小时以外，别人无权干涉，但因加班太晚，第二天Echo上班迟到，错过客户部的早晨例会，Michael事后才知原因，大为光火。
Peter也注意到Paul超越培训讲师的职责范围，撇开客户部自己带着Echo与公司客户频繁接触，回想起Paul入职前就坦言要借女朋友的关系"飞单"，心中自然非常担忧。而Paul的解释是："靠客户部哪一套规规矩矩的做法只能对付管理规范化的大公司，而对一些有钱没文化的老板，我有办法搞掂他们。他们只信我，不信那一套程序。"但说来说去，好象跟了不少客户，却一单生意也没有落实。而大家都看到的是Paul与Echo的关系越走越近，常常出双入对，宵夜喝酒，驾车兜风。
Michael哪里能容忍手下职员与Paul如此亲密，他认为Echo是不懂事的女孩，而Paul 是故意挑战他在客户部的权威地位。于是把批评矛头更加指向Paul，多次要求Peter 把Paul炒掉。两人关系箭拔驽张，冷战进入高峰。
根据Paul的记录：（摘自其参加花都会议之前的"作业"）
"某某日，王老师（兼职）打电话给我，让我帮他修改一下有关美的空调广告和促销的课程大纲，并告诉我资料在客户部。
我温和地对客户部的他讲：'能否将资料给我看一下？'
他抬起头，停顿，略作思考状：'好象这份资料与你没什么关系吧？'
我自感面红，仍追问：'是王老师打电话给我的，他想要我看一下。'
停顿，抬头，缓慢地：'这是因为王老师不知道你在当中是什么角色。'
什么角色？什么东西？--- ---"
也许Paul的描述有些添油加醋，而谈话中所涉及的大纲的确与他没有直接关系，但对话内容细致地展现了两人的关系和个性。而且，从此之后两人便互不对话，工作中也毫无合作，反而相互拆台。
Paul所负责的课程刚开始时生源很好，后来报名的却越来越少，与同类型的另一个班比较，收入少40%左右，只能勉强维持收支平衡，由原来的"明星产品（STAR）"迅速转变为"狗类产品（DOG）"。Paul指责客户部推广不力，应该调整方法；Michael却反驳是Paul课堂效果不好，有损口碑，所以生源不足。明显地，个人冲突已经演变到直接影响公司业务发展，不解决人的问题，业绩只能停滞不前，甚至下滑。
6. 吃饭事件
一件微妙的事又发生了：刚刚辞职的客户助理Eric回来交接工作，他与大家有说有笑地道别，却对Michael视而不见。他请全体同事晚上吃饭，唯独没请Michael。当晚大家都去了，Peter想了想，没有去，留下来陪Michael加班。
其实Peter对Eric是抱有一些同情的。Eric大学毕业5-6年了，学历、经验都不错，是个踏实肯干的小伙子，本来是作为客户部的培养对象招聘进来的。他的缺点是动作慢一点，电脑操作不熟练，腼腆一点，还有时不够严格服从及时汇报。但Michael 对他也太不给面子了，几次为一点小事象训小学生一样把他训得面红耳赤，无比难堪。直到有一次Eric忍不住与他他对骂起来，之后不久就辞职了。
所以Peter有点左右为难，很想对Eric和Michael两面都不得罪。
当晚，众人都走了，Michael当面指责Peter："Eric不是一般的辞职，而是不称职不合格，不能按照管理制度执行任务，本来应该炒鱿鱼的，只不过给他留点面子，由他自动辞职。而你还允许他有说有笑地回到公司来，还让他请大家吃饭！"
Peter解释："其实Eric人品不坏，工作也努力了，只是没达到你的要求。既然他主动提出辞职，好聚好散有什么不对呢？"
Michael不同意："他在我面前的表现跟对你不一样。他这样回来简直是胜利示威嘛。况且今天还有这么多事需要人加班，结果都跑了，怎么工作？"
Peter只好承认没有充分意识到此事对Michael管理权威的负面影响。但心中也觉得Michael做事说话太直，得罪人太多，做了工作却失了人心。
7. 稳定压倒一切
最近一个星期，公司里的气氛紧张得几乎让人喘不过气来：Michael脸色更加阴沉，总是加班，并向Peter提意见，认为行政部工作效率太低，培训部的出品不合规范等等，总之几乎所有人的工作能力、工作效率都有问题。Paul则着意在办公室里扮得兴高采烈，与每个人都谈笑风生，充分运用他的交际本领，去冷落孤立Michael。
Gilbert对Michael的盛气凌人早有不满，但看到这种局面，也很忧虑，私下对Peter说："以前我是觉得Michael太过份，给别人的压力太大。现在我是担心他给自己的压力太大了，怕他自己承受不起要崩溃。"并且补充："这个人EQ有问题。"
Maxine是一位正直开朗的女性，行政主管好比是达克林公司的"管家婆"。她说："Michael就是语气方法让人受不了，其实他说得都是对的。我倒想得开，别人受不了。"其实她有时也受不了Michael的当面指责，认为Michael插手行政部的事务，管得太宽了。
Peter私下想，也许是达克林公司历来的风气（或者说企业文化）过于宽松温和，而Michael一来就采用强力高压的手段，便显得格格不入，冲突四起。毕竟培训公司的工作性质、人员构成不象台资生产厂。虽然Peter请Michael来时就是希望强化管理制度，但需要时间去慢慢调整。Peter是达克林公司的主要创建者之一，如今有这一片基业也非易事，任用Michael这样的改革派，是想变法维新，竞争图强，但又有些害怕过于激进引得天下大乱。小小一个达克林公司经不起大折腾。前一段Peter给全公司的信息是"发展才是硬道理"，现在恐怕要变成"稳定压倒一切"了。
促使Peter下决心马上开会的原因还有一个，集团发展又有新项目上马，准备由Peter兼任主管。Peter不愿看到后院起火，顾此失彼，而希望"先安内，后攘外"。
于是Peter精心安排了"花都会议"的内容，想以这种特殊的沟通方式达到目的。但结果到底会怎么样呢，Peter并没有太大的把握。
8. 花都会议
按照Peter如意算盘，整个会议分四阶段，分别有不同的内容，不同气氛，达到不同的目的。
去花都之前的预备阶段要在公司里形成一种紧张气氛，让大家知道公司上层已经下定决心，要么解决问题，要么解雇人员，这一刀悬在空中，落在谁身上尚不在确定。要求与会者做"作业"，是希望借此压力使全体骨干或相关人员冷静一点，反思自己的行为。
上车之前Peter粗略扫了一眼收上来的报告，知道达到了80%—90%的目的。大家的报告都花了不少工夫，很中肯。唯独Michael的报告很简略，完全没有自我批评的意思。Peter心头沉甸甸地。
下一个阶段是从上车旅行、入住酒店、美餐一顿，饭后娱乐——6人打扑克。要形成一种欢乐祥和的气氛，让大家珍惜团队合作的快乐时光，象一个大家庭一样互相尊重，友好相处。这是最轻松的一段，当然100%达到预期。
进入正式议题的阶段，Peter分别与每个人个别谈话，每人约30分钟，其余4人继续打扑克。事先Peter精心安排了一套复式别墅，客厅的娱乐同楼上谈话的房间互不干扰，想形成一种内紧外松，略显神秘的气氛。
通过这些个别谈话，Peter确认大家都充分意识到了目前公司里的团队危机。谈话中他想让大家认同达克林公司的方向，为了公司的利益和对Peter本人的支持，尽可能地抛弃前嫌，起码在今后两、三个月内保持稳定，不出大乱子。
不过，通过个别谈心Peter心中已经很清楚，这种"安定团结"维持不了半年，但他为自己打算，今后两、三个月的主要精力要放在另一个更有前景的项目上，最好能在年底再回过头来解决这些问题。
个别谈话一直进行到深夜2点，这一分阶段的内容也基本顺利地完成了。第二天早晨醒来，Peter以为经过这么多的铺垫，第四阶段的压轴好戏应该没有多大问题了。万万不想到最为尴尬的事情却发生了，局面几乎失控。
上午的全体会议先由Peter长篇大论地讲了一个小时的"开场白"，内容不外乎是总结成绩，展望未来，把以往过失或矛盾的责任往自己身上揽，鼓励大家团结合作向前看等等。之后是要求每个人当众表态，特别是谈谈自己对其他几位同事的看法。Peter希望大家都能在他的"感召"下以积极的姿态发言，希望大家都当面充分承认Michael的才干和业绩，把对Michael的不满化为善意的批评和理解，希望Michael最后能看在众人的面上，暂且通融一点，说一句"Sorry"就大功告成了，所以特地将Michael安排在最后发言。
Peter觉得自己有点象一个党支部书记在组织大家召开"批评与自我批评"的组织生活会。
Paul这个人是很识时务的，轮到他发言时，先主动做了一番诚恳的自我批评，然后对达克林公司及全体同事给予很高评价，最后将话题集中到他与Michael的关系，他很动情："我最近才知道，原来你我都是江苏人。江苏人在广东并不多，你我能够相聚在达克林同一个屋檐下真是一种缘份。其实争来争去有什么大不了的？都是为了工作。我这个人最大的优点就是看得开，俗话说'不打不成交'，今天之后一切重新开始。我跟大家一样都很佩服你Michael的才干。咱们今后不仅是老乡、同事，而且应该是朋友！"
说着，Paul站起身来把手伸向会议桌对面的Michael，期待着对方热烈的回应。
其他人期待的目光也都转向Michael。
可是Michael双手抱在胸前，坐在另一边纹丝不动，只是半笑不笑地抿了抿嘴，然后冷冷地说："嗯……朋友我就不需要了。无论是不是朋友，只要能按照公司的游戏规则去做就行了。"
此时Paul的手悬在桌子中间空中定格，众人都呆住了。
Peter心中"咔嚓"一下，如同冰块扔进了火炉。
Michael不用看也知道大家的眼神，但仍毫无动摇地按自己的意图去做。他把语气稍微转得缓和一点："不过握握手也没问题。"略微欠起身，伸出半个手去与Paul握了一下。
Paul虽然见多识广，最善交际应酬，这一次也没有应对之策了。只是被动地被握了一下手，其羞辱不亚于脸上挨了一巴掌。他一边坐下一边悻悻地为自己打圆场："既然你不屑于同我做朋友，我也不愿跟你做朋友。"
Peter注意到此时Paul神色极为紧张，两只手在微微发抖。坐在旁边的Gilbert善解人意，悄悄伸出手去压在Paul的手上。
Lily快人快语地说了Michael一句："你这个人可能也没有多少朋友吧。"
Michael仍然冷冷地答："其实朋友不朋友各人看法不同。酒肉朋友并不算朋友。反正我有自己的原则。"他停顿了一下："宁为玉碎，不为瓦全吧。"众人无言以对。
Peter表面上不动声色，心中一方面痛骂Michael不识时务，不给面子，毁了自己精心设计的大好局面，另一方面也真的叹服他的顽强干脆，冷酷机敏，简直是个杀人不眨眼的冷面快刀手。
Michael赢了，大家都输了。Michael赢了与Paul的交锋，但失去了大家的支持。本来Peter有心扶植他接自己的职位，负责公司的全面工作，现在显然不可能了。
这次会议最后是如何收场的已经不重要了，反正两小时后大家各怀心事，但表面上仍有说有笑，离开了风景宜人的度假村。
精心设计的一套特别沟通方式，加上领袖人物的强力引导，但结果是着意要解决的主要矛盾没能解决。Peter有点不明白自己到底错在哪里？这次会议是不是可以说是一个失败呢？
会议的最大收获也许是公司里的骨干们相互增进了了解。虽然不那么友好，但开诚布公，不打不相识，各人的真实面目、个性特征表露无遗。也是一种极为有效的沟通吧？
另一方面，花都会议本来是想平息冲突，反而令冲突表面化了，仿佛水落石出一般，催化了达克林公司的大换血、大调整。
9. 半年之后
半年之后再来看达克林公司的一些变动，挺有意思。但谁也说不清哪些与花都会议有关，哪些无关，也不能说早知今日何必当初：
l 会议之后半个月，因Peter在全体大会上公开抨击"办公室恋情"，Echo辞职。半年后据说在筹划结婚，但不是与Paul。
l 二、会议之后一个月，Paul 试用期将要结束，Peter却不同意他的转正，P遂不辞而别。又过了一个多月，在广州《新快报》显要位置报道他招集记者招待会，以受害者身份控诉某公司（似与传销有关）诈骗巨额钱财，但字里行间看出他曾在该公司担任要职；达克林公司的同事们看了都笑："不管是不是'受害者'，Paul反正抢足了风头。"
l 会议之后一个月，Michael向Peter提出辞职，理由是公司管理风格不适和发展空间有限；经挽留，继续工作了一个多月后离开，在某港资公司任销售经理；并且在离开达克林之后的半年里三次跳槽，薪酬不断上升；虽然观念上并不十分认同， 但与Peter, Lily, Maxine 等人仍保持友好联系。
l 大换血所造成的直接后果是业绩大幅下降，人事变动后的两个月里。达克林公司的业绩不及正常的一半，"成本"实在太高了；直到3个月后人事调整完毕，业务才恢复正常；
l "蜀中无大将，廖化充先锋。"Lily接任Michael的工作，但职务"客户部助理经理"，其管理地位不能与Michael相比。她几乎全盘延续了Michael的工作方案和管理方法，但个性上有很大不同，可能也汲取了Michael 的经验教训，与其他同事相处较好。客观地说，幸亏是承袭了公司积累的声望和客户资源，业绩尚好，但能力有限，难有创新；
l 责任心很强的Gilbert升任培训总监，并主持公司的日常工作，培训部也就取代客户部成为公司里主导性的部门。他与Maxine、Lily组成新的班底，虽然总体实力不及前一个管理群，但整个团队的工作，气氛很好（原来强硬的指标压力暂时没人理会了）；
l Peter升任达克林集团新职务，但仍兼管达克林公司财务、人事大权；他珍惜原来起家的根据地，借用集团背景大力支持其发展。2000年到来，Peter 给达克林培训公司提出新的业绩指标，他也担心，指标压力会不会破坏"安定团结"，引发新的团队冲突甚至危机呢？
要求：
1. 请从组织行为学的视角对案例《达克林公司》进行分析。
2. 请谈谈在公司的发展过程中，Peter的工作的得与失？如果是你，你会怎么做？ |
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发表于 2005-7-1 22:20
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