急求管理沟通的案例

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管理沟通的案例谁有啊，GG谢!!!

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枫叶之儒

摩托罗拉："沟通个人尊严"


　　随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化。泰勒时代的"科学管理"等理论，由于对被管理者个人的社会需求尊重不足，引起了广泛的批评。发展经济的目的是为了人。创造财富的过程中，也应该尽量满足人的生存、安全、尊重等多层次的需要。摩托罗拉"肯定个人尊严"的企业文化，就是对此最好的注脚。

　　在现代人力资源管理理论中，一个基本观点就是，人力资源在企业中的作用，是最具有潜力，也是最具有弹性的。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的认同是极为重要的因素。摩托罗拉通过方方面面的措施，赢得了员工对公司的热爱，这极大地发挥员工的潜能，并获得巨大的回报。

　　作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品(无线对讲系统、蜂窝电话系统等)方式进入中国市场。1992年3月25日，摩托罗拉(中国)电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1.2亿美元。1994年10月，1995年6月，摩托罗拉(中国)电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。

　　如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：首先，继续在中国投资及技术转让；其次，加速从技术人员到高层管理人员的本土化进程；再次，提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；最后，以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。

　　截至1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立20厘米亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法："人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。"尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。

　　具体来说，摩托罗拉将"尊重个人"理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

　　培训和专业发展

　　机会公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。

　　除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。

　　众多沟通方式

　　1998年4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了"沟通宣传周"活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：

　　书面形式

　　提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

　　报纸及杂志：

　　《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

　　一块铜匾

　　如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的"荣誉厅"，就会看到一块"先进党组织"的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉"党员公开、组织公开，活动公开"，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释："有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！"

枫叶之儒

　　从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。

　　企业应充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为２００１年中国１０个最佳雇主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有６０个地区中心，２０００名员工，每个月各地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

　　下面是通用汽车的一个案例。

　　通用汽车曾实施过一次企业再造和装配改革计划，对汽车生产装配技术操作加强控制，以提高劳动生产率。改革后，工人把它看作是恢复了３０年代"血汗工厂式"的管理，要求工人以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，最后工人举行了一次罢工，损失４５００万美元。此后数次发生装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

　　通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动，他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：

　　１、工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；
　　２、工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作；
　　３、工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣；
　　４、有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满；
　　５、许多工人对公司的目标和计划不了解，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力；
　　６、第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。

　　经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，于是，公司全面实施"交流计划"，内容是：

　　第一，每天用５分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解，其内容也张贴在工厂的各处布告栏。

　　第二，消息公报：所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。

　　第三，管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。

　　第四，管理部门制定了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约３０种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。

　　"交往计划"实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的１／３，生产效率也有明显提高。

菩提子

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枫叶之儒

　　关于上司和下属的关系，《财富》杂志的专栏作家Stanley Bing在其著作《与象共舞》中做了一个精妙的比喻：工作场所是一片丛林, 你的上司是丛林里的大象。事实上，同事或者下属也可能成为你面前的难以战胜的"大象"，这些大象可以轻易的将你蹋死，它可能是有意为之, 也可能是无意之举。 由此可见, 如何与上司以及同事和下属的关系处理，其好坏将直接影响你的工作绩效、职业前景以及在该企业内的生死存亡。
　　在一个电视台的对话栏目中，一个家电企业的副总裁现身说法："我曾是个内向、怯懦的工程师，但后来却一路顺风，屡获提升。当我担任公司副总裁的时候，回头看到与我一起进公司的同事仍在原地踏步时，不禁感慨'他们比我聪明，也比我努力，惟一欠缺的是沟通'。"由此可见沟通的力量。然而，目前60%的办公室问题都是因沟通不良产生了很多纠纷，30％的离职症状都来自沟通不畅。事实上，如何与上司、同事、下属的沟通已经成为职场的凸现的首要问题。　　

　　沟通如何八面玲珑

　　那么，如何能达到与象共舞呢？以下是八个在我们的工作中较常见的，也是成功沟通的案例：　　

　　案例1：

　　小宋是鹏飞食品公司的销售经理，他在和老板沟通工作时，每逢谈到对手增多、食品单一、味道偏淡等实际问题，老板是一句也听不进去。老板只关注业绩，业绩完成的好，老板就高兴，业绩不佳，老板就吹胡子瞪眼睛。对于老板的做事方式，小宋在抱怨中感到无奈，但他懂得适者生存的道理，同时也渐渐明白了老板之所以连听都懒的听，因为自己刚进入这个新的职场，其根本原因是不相信他。

　　招数：信任突破沟通阻碍

　　可见，取得信任已经成为沟通的阻碍。为了取得老板的信任，小宋决定改变自己：不再屡次迟到，而是早去晚归；放下架子，亲自走访市场。同时也兵分六路：一把竞争对手的产品种类自掏腰包买下并交给老板亲自品尝；二把竞争对手的产品价格及价格变化以邮件的方式发给老板；三把竞争对手的促销时间、促销方式、促销效果制成表格发给老板；四把产品和竞争对手的产品做比较，并找出双方产品的优劣所在；五在适当的时候给老板一套全面、实用的销售方案；六在公司的会议上，小宋也改变了以往张口就夸竞争对手的习惯，开始先汇报销售较好的几类产品和地区，随后找出销售最差的地区，在痛心疾首的检讨自己工作不够完善后，再分析客观情况。

　　一个月后，随着六路兵团的逐步逼近，小宋惊喜的发现，老板看到业绩不好后不再暴跳如雷，而开始聆听并主动的询问属下的报告和分析了。并在几次决策上采取了小宋等几个属下的建议，取得了突破性的成绩后，小宋他们自然是随着水涨而船高。　　

　　案例2：

　　气量过小的上司，大多是经过很苦的奋斗才爬到这个职位，并且他缺乏自信总害怕失去现有的地位，所以凡事都希望你对他"坦白交代"，以便军功章上有他的"一半"。罗刚是深圳乐安纸业公司的销售主管，他能力出众、性格热情，刚到公司半年就成了公司里的销售明星，颇得大老板赏识，大老板总在会议上夸赞他，并号召大家向他学习。这种情况下，直接上司的态度越来越古怪了，在公司里对罗刚是爱理不理；但罗刚只要出了公司，不管是在拜访客户还是在去拜访客户的路上，甚至在晚上10点请客户吃饭的时候都会接到他的"关心"电话："这个客户联系到哪一步了？他觉得我们公司怎样？他对合同还有什么不满意的？他对价格还有异议吗……"。没有谁喜欢上司如此细致地追问销售过程，可上司偏偏就这样乐此不疲。

　　招数：尊重融化交流冰河

　　最初的抱怨过后，罗刚开始想办法。鉴于上司是怕自己弄权，所以他的第一招就是主动接近上司，把自己的每一个计划告诉上司，并故意留下破绽装成很笨的样子请教上司；老板再夸他的时候，罗刚就谦虚的归功上司，说强将手下无弱兵，自己的业绩都是上司教出来的等客套话。而种瓜得瓜，慢慢的罗刚发现上司的态度多云转晴了，似乎放了心的上司，开始告诉罗刚，不要这么婆婆妈妈的大部分事，他自己可以作决定——当然，罗刚也懂得，作完决定再到上司那里备个案，一直遵循着多汇报工作进展，不擅作主张等明哲保身职场潜规则的罗刚在后来成了上司最倚重的下属。

　　要做好与上司的沟通，首先在心态上不能够轻视他，应尊重上司，这对自己没有任何损失；反之如果你轻率的去轻视上司，认为他水平不够，你的上司就会认为你没有教养，或因此厌恶你，从而导致你出世未捷身先死。他能成为上司肯定有其理由，就算在某一方面他确实不如你，但是综合素质必然不在你之下，譬如案例中罗刚的上司在长年累月中所积累的资源、关系、渠道、信息等销售经验通常会更加完善和充分。　　

　　案例3：

　　李辉是北京一家知名软件公司的销售总监，他的顶头上司王总乃搞学术、技术出身，由于工作重点长期落在研究和开发领域，从而对销售一知半解，但王总经常经常呼东喝西的插手销售部的事，碍着面子的李辉哪怕王总指挥错了，李辉也顺从的去做。不久，销售部的体系被倒腾的乱七八糟，销售业绩也一跌再跌。一时间，高层批判（包括王总），属下埋怨，让圈子里曾经赫赫有名的销售大王李辉头晕眼花，有苦诉不出。并且与上司无法说明白。

　　招数：兼并立场跨越断桥

　　李辉经过思考，决定采用兼并策略，就是用自己的销售智慧把不懂销售的王总给兼并了，让王总在销售方面跟着自己的思路走。为了照顾王总的面子，李辉首先把过去的失败写成总结，并检讨自己过于懒散，不够努力；然后提出挽救和解决的捷径，为了得到王总支持，他还特意列举了现在的市场背景以及同行业公司的成功案例。同时他主动出击，就是在王总还没有开始指挥的时候，他就把事情的处理以及处理事情的几种方式、路径，每一种方式和路径的利弊等都详细列出后再去虚心的请教王总。王总再不懂销售，也知道采用成本最少赚钱最多的那套销售方案。成功"兼并"了王总的李辉，在销售方面因为了业绩的持续攀升，而得到了董事会的认可与赞赏。王总也渐渐的退后，把更多的时间用在自己的专业以及人事、财务的管理上，企业的不稳定因素完全的得到了控制，公司运营进入了高速发展状态，李辉的各项工作顺风顺水，渐入佳境。

　　李辉的经历，我们可以得到很好的启发：兼并上司的立场，的确不失为向不懂装懂的上司沟通的上等策略。从首先，它没有排斥上司的观点，而是站在上司的立场上，最终是为了维护上司的权威，出发点是善意和良性的；其次，为了更有效地说服，李辉针对实际具体问题，多陈述事实材料和数据，让事实出来说话，然后对其进行"顺水推舟"地提醒和说服，进而达到说服效果，这既是对工作尽职尽责、兢兢业业的表现，又是对上司的爱护。因为这种策略是一种温和的方式，能够充分照顾到上司的面子和自尊，易于被上司接受，效率较高。　　

　　案例4：

　　小路是兴隆快乐饮料公司的业务经理，在与合作方的合作过程中"受制于人"的因素迟迟无法解决，致使业务发展很不顺利。年终会议上，小路总结了过去业务发展中遇到的大量实际困难，由于对该业务的过分投入，总结时小路讲话的情绪一度有一些激动。岂料不久，老总下达的年度业务量高得出奇，小路度日如年，心里想着去年都不怎样，今年怎么可能？小路一边郁闷至极，老揣摩着是不是态度不好而得罪了老总；一边又尽力的适应老总的工作风格，寻找可能实现目标的方案。可是他提出的解决方案，总是在与老总交流的过程中被否定。

　　招数：轻松场合东风化雨

　　经过观察，小路发现老总由于业务压力，心情一直很差，直接导致了连锁反应。于是就采取了柔性策略，加强工作外的沟通。例如利用一些轻松的场合同他聊天，表示对他的理解；会餐、联谊活动上再三的给他敬酒，表示尊重；另外，他也适当的组织一些朋友聚会，尽量邀请一些层次高、职位高的朋友，并请上司参与其中。在小路坚持不懈的努力下，老总与小路的谈话日渐轻松起来。老总逐渐相信和理解了小路的压力，同时也指出了小路以往工作中的弊端，并同着小路一起商量出了解决办法。最后由于公司上下同心，某些在以往工作中克制业绩发展的因素得以解决，使得业绩有了很大的飞跃。

　　从上面的案例我们可以总结出：在提意见的时候，还要照顾到你的上司的心情，当公务缠身、诸事繁杂时，他未必有很好的耐心随时倾听你的建议。特别是在上司同时对你还有隔阂的时候，更应该采取两条腿走路的策略：首先上班沟通的时候，注意说话的态度和敬语的运用，恰到好处地表达出你的意思，由于你的坦率和诚意，即使对方不完全赞同你的观点，也不会影响到他对你个人的看法；而下班的时候，多了解上司的爱好，一起打个保龄，或者参加一个朋友聚会等，利用轻松的场合潜移默化的消除障碍。在两面结合的沟通中最能产生效应。 　　

　　案例5：

　　肖飞是时代太阳商贸公司的业务员，他在汇报事情并向主管请教的时候，主管总让他自己去找解决办法。但是肖飞找到的结果不是主管喜欢的，或者别的部门有意见时，主管又会在会议上大声责怪他的不是。在多次提案以及提出意见都被他拒绝后，肖飞已经不知道他到底要的是什么了！也就是主管的要求可能已经超过肖飞的能力范围了。

　　招数：引导提问解开死结

　　肖飞思索再三后，采取了新的策略。首先他很虚心明白的告诉上司，他很喜欢这个工作，而且也想要学习，如果主管老用这样的态度，对他的学习与成长并没有帮助，更重要的是对公司发展也是没有意义的。在主管的态度缓和下来后，肖飞利用沟通技巧中的"引导式问句"，要求主管一步一步，仔细具体的告诉他正确的作法和方向。所谓"引导式问句"，就是鼓励讲话的一方，把简短抽象的意思，用具体的方式表达出来。引导式的问句通常包含下列的关键词词："你说的……是什么意思？"、"你说的……应该要怎么做？"、"为什么你说……？"、"那我这么做……可不可以？"等等。在成功连续的使用了引导式问句之后，让原本习惯用抽象简短话语表达的主管，突然像打开匣子一般，跟他倒了一大堆的教训、讯息，而这些直接克服了原本的障碍环节，使得肖飞理清了接下来的行动步骤，从而和主管达到了共赢。　　

　　案例6：

　　清新纸制品公司由于业务的飞速发展，总部要从石家庄搬到北京，刘强负责与业主谈判、定合同、与家俱商、装修商们招投标，平面设计等。根据以往的经验，完成搬家至少需要五个月的时间。但是，新上司是急性子，每天都电话催促，并根本不听刘强解释客观原因，还下了二个月进新办公楼的军令状。刘强明白搬迁工作的确需要加快速度，但无论如何也不可能在二个月内完成，于是刘强陷入如何与上司沟通的漩涡。　

　　招数：多种选择破冰而行

　　于是，刘强制做了一个完成工作的时间进度表，修整之后交给上司，并提出了6个解决方案，其中包括局部进驻、简单装修等不同的选择，并列出不同方案的时间以及利弊，最还提出了一个能够尽快解决问题的时间方案进度表，最终上司只好钦定其中的一个方案，并且不再整天电话追问了。要使自己上司的沟通顺畅，往往需要给上司提供可靠的多种选择，而不是问题和单一的方案。如果就是强硬的倾诉问题和售卖你的唯一解决策略，你的上司就会觉得你不把他放在眼里。因此，千万不要说："你都看见了，我已经尽了全力，做不完我也没办法。"或者说："这是唯一的也是做好的解决方法。"而应该说："我很高兴做这件事。但在做之前，希望您了解我正在做的工作以及我为这项新工作而对工作日程准备做的一些调整。这些些调整大约有5个解决方法，您对这些调整有什么建议呢？"。另外，不要只给他坏消息，也要给他好消息。如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的氛围。好的上司痛恨那种有了问题并将问题放在他的肩上，而不是带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。　　

　　案例7：

　　在好味达食品公司里面，销售部经理刘强与宣传部的张港经理就是冤家对头，每逢刘强找张港，就被皮球砸的"鼻青脸肿"，张港为人热情，表面看很支持刘的工作，却总在不经意间把自己的任务踢给刘："你是掌握财权的领导，这事还是你负责吧？"或："如果这件事由你而不是我去联系，对方可能会更重视。"甚至说："明天吧，今天我还有紧急的私事处理！"。而刘强刚进入这个公司，正急于出精彩成绩，但是最近两周总遭遇这个瓶颈，让他苦恼甚至愤恨不已。长此下去，无功的自己只有走人了。

　　招数：帮他人就是帮己

　　此时，刘强突然想起一句话"把脚放进别人的鞋子里"。于是他自己仔细观察后，发现张港不是有意的折磨他，而是家里的孩子高考后分数低找不到好的学校，于是他托大学的一个同学，很快的解决了张港的后顾之忧，结果两个人很快的成了一个好的搭档。在同事之间出现不顺畅的时候，首先，要处处替他人着想，要学会从其他的角度来考虑问题，善于作出适当的自我牺牲。而替他人着想还表现在当他人遭到困难、挫折时，伸出援助之手，给予帮助。良好的人际关系往往是双向互利的，您给别人的种种关心和帮助，当需要帮助的时候也会得到回报。另外，如果在表达自己思想时，如果能含蓄、幽默、简洁、生动，也会起到避免分歧、说明观点、不伤关系的作用。　　

　　案例8：

　　中关村妙手偶得科技公司的业务总监许林有一个属下小郭，总不能按照他的要求完成工作，于是他气急之下就骂了小郭，当时小郭很委屈的样子，也低声的辩解过，但许林是一句话也听不进去。这位属下从此不再表达自己的观点，总是默默无声努力的工作着，甚至许林再骂他的时候，他竞一言不发满眼茫然。但心底认为他的主管很挑剔，许林也认为这个员工太笨，两人有些心照不宣，合作很不愉快。别扭了2个月，许林发现其他属下也逐渐的疏远他了，能不与他说话就一派躲闪举动。许林预感到与小郭的事情已经如感冒一样传染了别人，这样下去，自己必然与部门所有人都无法顺利沟通了。

　　招数：夸奖打破沉闷僵局

　　许林经过自己的检讨，发现自己太苛刻了，无法平易近人就自然无法深入沟通。两个月后，在一次单位组织的郊游活动中，许林找到了好机会，于是很随意的对坐在旁边的小郭说："你前天做的一个方案挺棒的。"小郭很吃惊，随即便跟他谈起了更多工作计划，关系渐缓。而许林也突然发现，这个小郭原来不是很笨啊，他的某些想法，还真不错。许林从此开始关注员工的情绪并在一定的时候夸赞下属。不久后，许林吃惊的发现，业务部的氛围不再死气沉沉了，业绩一改过去的徘徊不定，开始平稳上升。员工的心情好坏决定着工作质量，而上司的夸奖也是员工工作的一种动力，对他们来说是上司对他们工作的肯定。多夸员工即便是批评也要先肯定他的某些能力后再去评说他的不足，最能有效的消除下属由于地位不同而对你产生的敌意。而当上司满足了下属的一些心理需求时，反过来他会满足你对他的工作要求。但须注意的是要掌握分寸，不要一味夸张，从而使人产生一种虚伪的感觉，失去别人对您的信任。 　　

　　与象共舞需要"三通过"

　　我们以与上司沟通为例，讲述沟通的三通过。

　　一、深入了解上司

　　在工作中，很多人总把上司放在敌对的位置，也错误的认为上司总爱和自己过不去，动不动就找茬。而事实并非如此，大家拥有一个共同的目标，那就是把工作做好。而把工作做好的前提之一就是你必须了解你的上司，上司的工作风格、态度、习惯以及上司本身的优缺点，这些都将直接的影响着你的工作方式甚至是进展。所以了解上司有助你看到上司的锋芒而从容的避开，完成沟通的顺畅。 　　

　　链接：

　　◆冷静谨慎型上司

　　他会欣赏一丝不苟的工作作风，喜欢一份记载详细的工作报告，提交给他的工作计划也是越详尽越好，因此，在沟通的时候注意自己的言谈举止、穿得体的职业装也是他欣赏的。谨慎的人有很强的自我保护意识，因此要注意不要与他过于亲近。

　　◆懦弱妥协型上司

　　耳根子软没有主见是他的弱点，他可能很容易接受你的建议，但同时又可能受别人的影响而动摇，这时你除了多向上司阐明你的观点以外，还可让持相同观点的其他同事向上司进言，支持你的观点或计划。

　　◆豪爽外向型上司

　　一个外向而粗线条的人，对形式上的表面的一套并不讲究，更看重的是你的实际工作能力，他会欣赏办事细致的下属，也不反感不拘小节的人。注意不要背着他搞小动作，或是当众顶撞他，激怒了他就不好办了。

　　◆吹毛求疵型上司

　　如果你不想被他的百般挑剔弄得神经兮兮，只有摆正心态不要太介意他的批评，要知道挑刺只是他的习惯而已。分析一下他的批评抱怨，确有道理的还是应该照办，至于无理要求可适当采取拖延战术"冷处理"，拖得时间长了他也没有精力再纠缠这些细枝末节，催促你快把事情了结。

　　◆喜欢休闲型上司

　　有一些上司，深受工作重压，性情极度不好，假如他不反对休闲，就经常保持与上司在正规场合和非正规场合的沟通，能够统一目标，也明确老板对自己的要求，也把自己工作的发展计划给到老板，并得到他的反馈。事实上，办公室外的沟通也是工作的一部分。

　　◆没头没脑型上司

　　尽量采取一些提问形式，把细节问清楚，了解最终目的。这样再进行下一步的工作。

　　还有很多，这需要每人在实践中不断的总结。

　　二、充分了解自己

　　你是否清楚你个人的优点、缺点以及工作风格、态度呢？在了解了上司后，你更应该详细的分析自己，找出自己的优缺点以及个人的工作风格、态度。看看你和上司之间有哪些共性？哪些不共性？为了避免日后因本身性格原因而可能存在的冲突。你要扬长避短，及时的了解自己、调整自己，使自己的工作方式和上司的工作方式相切合。

　　三、让上司了全面解你

　　在充分了解了上司也了解了自己的同时，也要让上司真正的了解你。你必须要让上司知道，哪些是你的强项，哪些又是你所不擅长的，哪些目标和任务是你力所能及的，当他充分的了解了你，才能授权给你，而你也能完成他的期望而不是让他失望或者给企业造成损失。　

　　让老板了解自己，并借此保持的沟通顺畅，还是需要注重三个方面的打造：第一是保持非常开放的、融合的思想；第二是加强多角度、多场合的沟通；第三是谦虚的、多方面的体现自己的实力。另外，当和上司沟通时候，也要注意三要点，对方听得进去吗？时机合适吗?场所合适吗?、气氛合适吗?更要注意其方式，怎样说对方才喜欢听、如何使对方情绪放松、哪部分比较容易接受等等。　　

　　总而言之，身在职场，必须要做好与沟通，而一旦你真正处好了与同事的关系，你就会觉得你们更像是伙伴而不像是上下级。作为伙伴，都会托付你更多的责任，使你事业有进步，工作更满意。但同时也不应过分天真，相信可以和任何一位同事都能相处的同样理想。事实上在有些情况下, 某片丛林的气候的确不适应你，这时你就应该考虑寻觅另一片藏有能与你共舞的大象的丛林。

枫叶之儒

QUOTE Created By 菩提子 At 2005-10-16
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枫叶之儒

现代企业都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通。沟通才有凝聚力。以下是一些值得借鉴的好做法：


　　讲故事。波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的"阴暗"面.只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。

　　聊天。奥田是丰田公司第＿位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1／3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1／3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

　　解除后顾之忧。西南航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时则辞退员工。凯勒尔上任后宣布，永不裁员，他认为不解除员工后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。

　　帮员工制定发展计划。爱立信是一个"百年老店"，每年公司的员工都会有﹁次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下制定个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。该公司认为，一个企业要保持领先的地位，最重要的一点是员工的整体素质能够保持领先。

　　鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

　　动员员工参与决策。福特公司每年都要制订一个全年的"员工参与计划"，动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的"知遇之恩"，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。

　　返聘被辞退的员工。日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。被返聘的员工深受感动。

　　培养自豪感。美国西思公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工："你在西思公司的工作怎么样？"员工都会自豪地说："工资很低，但经常会发些东西。"

　　口头表扬。表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。

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枫叶之儒

"跨部门沟通"


新的一天开始了，同事们先后来到办公室，销售部秘书月玲刚刚坐在电脑前，"大销售"李浩也风尘仆仆地赶到了。

"你说，咱们公司那些行政、财务的人怎么回事？这标书拼得你死我活的，我好不容易搞掂客户，摆平集成商，这后院还起火了！" 李浩抬高了嗓门说。

"怎么回事儿？" 月玲很疑惑。

"昨天我缺一份公司的营业执照复印件，先找行政，他们说得到财务那儿拿。好容易找到Tina会计，她说要老板同意，而财务总监又没开手机。这不让人搓火吗？"

"几点的事呀？"

"昨晚八点。"

"咳，都下班了！再说，人家也不知道你急着找他呀。"

"这当'乙方'的真倒霉！既得'攘外'，还得'安内'，怎么回到公司就不能做回'甲方'呢？"（供应商通常在合同中被定义为"乙方"，客户为"甲方"，故销售人员常自嘲为"乙方"。）

"我和那些部门的人吃饭的时候，他们还老说'你们销售多好哇，一切资源、投入都是你们优先。我们这些部门累个半死也没人看见，而且谁都能冲着我们喊……'"

这是典型的跨部门沟通出了问题。

部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着成长中的中小型公司。首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击；其次，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，导致各部门之间沟通的代价日益增加；最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。

在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢？

不妨轮换岗位

80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的"关键少数"。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的"后勤"部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，"后勤"部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。

秘书的换岗也是重要的。组织的"冰山原理"形象地描述了各职能部门的划分——正式组织、公司制度、计划策略的制定等——如同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工士气、满意度等，都在"海平面"以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点，他们是内部沟通的Hub(网络中心)。笔者曾访问过一家公司，公司老总说："我们对关键业务及支持部门的秘书实行换岗。其好处是秘书深入了解熟悉了一个部门业务运作及人事后，再到另一个部门为原来的部门提供服务和交流就容易得多了。"从整体上说，全公司通过他们而进行的内部沟通的磨擦大大降低了，而大约有70%的日常内部沟通是经由他们来协调的。

当然，由此带来的代价是，在换岗的头2到3个月处于低效率磨合期，主管们或者秘书们需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导，以便将此阶段缩减到1个月左右。另外，换岗的时机也很关键，应尽可能避开年末预算、计划等阶段。同时，在小规模公司内部不宜如此操作。

提高沟通技能

第二层次的解决途径是提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注地倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。这一点在组织内部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。

跨部门沟通必须保持简洁性。简单的是美好的。宝洁公司的"1页备忘录"一直都备受推崇。备忘录这一古老简便的交流方式至今仍为许多公司沿用，而宝洁公司的主管认为，多于1页的备忘录是无益而有害的。一家系统集成公司的老总说，他的公司曾经一直为各种会议所困扰，于是效仿了宝洁公司的做法，明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。我们不禁要问，用简单量化的方式去处理复杂的商业和管理问题，奏效吗？如果50分钟之内没有谈完，问题没有解决，怎么办？那位老总反问："你认为再多50分钟就有好的解决方案吗？"笔者哑然。谁能抗拒简单的魅力哪！

倡导沟通文化

沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改善内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel 公司的安迪·格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？行动的力量是对裱在会议室的"公司远景、价值观和理念"的最好说明。

我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说："你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。"

调整组织机构

必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实；为了降低沟通成本而实行的重组发生在核心业务逐步健全的成长型公司。

例如，一家60多人的网络公司，一开始设计人员隶属于业务部，当有另外两个小组开发新业务时（可能成长为业务2部、3部），他们与设计人员之间有频繁的沟通，一时间，"设计人员"成为三个部门竞相争夺的资源，冲突不断，效率递减。这时，就要将"设计"职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作。

对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司主管，能够有预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。

枫叶之儒

QUOTE Created By yesdz At 2005-10-16
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枫叶之儒

如何进行营销团队的有效沟通？


　　沟通是意义的传递与理解。完美的沟通是经过传播后，被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。有效的沟通在营销工作中至关重要。

　　有效的沟通能够消除各种人际冲突，实现成员间的交流行为，使成员在情感上相互依靠，在价值观念高度统一，在事实问题上清晰明朗，达到信息畅通无阻，改变成员之间的信息阻隔现象，激励士气，减轻恐惧和忧虑，增强团队之间的向心力和凝聚力，防患于未然，为团队建设打下良好的人际基础，同时提高营销工作效率，降低经营成本。

　　有效沟通如此重要，那么，我们该如何实现营销团队的有效沟通呢？笔者通过多年营销实践，总结出进行营销团队有效沟通的六大要素。

　　要素一：通过培训、学习，转变思想观念，让团队中的每个成员都对团队之间的沟通进行重新的认识。这是营销团队良好沟通的预热和基础。

　　在整个团队沟通过程中，有一个非常关键的要素，那就是团队负责人的带头示范作用。我们知道，营销工作每个发展阶段都依赖于组织成员良好的沟通，而成员良好的沟通又依赖于领导者的能力。领导能力是实现有效沟通的基础，同时也是保障工作高效性的关键条件。团队负责人在团队沟通中起到举足轻重的作用。

　　一旦团队领导者的思维观念转变过来，将团队成员之间的沟通放在一个非常重要的位置，那么，"上行下效"，下面的员工自然而然的会随之转变自己的思想观念，努力实现领导的"意图"，从而最终有利于后续的团队之间的沟通工作。这是一个基本的前提。

　　要素二："制度重于一切"，团队负责人应该积极组织团队成员建立各种规章制度，按照计划步骤来办事情，切忌无的放失。

　　在这个过程中，有三个需要注意的问题：首先是必须形成制度。由团队负责人或指定的人（原则上是团队负责人）牵头，组织下面的员工，通过集思广益，形成规范化、条文式的团队沟通规章制度，这些规章制度必须具有可行性及灵活性，同时应该非常明确，比如，沟通的时间、地点、参与人等等，这些都是必须形成制度化的东西，要在整个团队内形成沟通的良好氛围。

　　其次，沟通的主题要明确。团队成员之间的沟通内容大致包含国家宏观政策、行业发展趋势、公司总部动态、当地市场的实际现况，面临的挑战和机遇，团队成员的士气，以及其他一些值得沟通和探讨的东西。团队负责人应该确保每次沟通都有一个能引起团队成员兴趣的主题。这样才能做到"有的放矢"。

　　再次，关于团队沟通形成的制度要含考核细则，尤其是对沟通的内容、效果必须细化、量化，要有总结报告，实行直接领导责任制。"员工不会做领导想做的事情，而是做领导要考核的事情"，这就是制度的好处，也是团队进行有效沟通的必要保障。

　　要素三：从细节入手。许多营销团队抱怨良好的沟通实在太难实现了，为什么呢？就因为他们没有注意到细节，在沟通的过程中，粗心大意，马马虎虎，最终空有完善的规章制度，却行同虚设。

　　从细节入手，这就要求我们的营销团队在进行沟通过程中，尽量不要将自己的个人情绪带入沟通中，要克制感情，保持冷静。因为情绪的波动容易造成对信息的接受与理解产生偏见。同时还需要注意非语言提示。比如，眼色，脸部表情，身体动作示意，等等。这些细微处是团队负责人和组织者必须加以关注的重点。

　　其次，教育团队成员学会积极倾听。积极的倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。积极倾听表现为接受，即客观地倾听内容而不作判断。因为当我们听到不同意的观点时，会在内心阐述自己的想法并反驳他人所言，这样会漏掉一些信息。积极的倾听者就是接受他人所言，而把自己的判断推迟到说话的人说完以后。团队成员如果能做到积极倾听，往往可以从沟通中获得说话者所要表达的完整信息；反之只能得到只言片语，错失至关重要的部分。这是需要团队负责人和组织者刻意去培养的。

　　再次，尝试换位思考。积极倾听，不但要求专注，还要求移情，即我们通常所说的"换位思考"。把你自己置身于说话者的位置上，努力去理解说话者想要表达的含义，需要暂停自己的想法和感觉，不要轻易打断说话者的讲话，从说话者的角度调整自己的所观所感，这样可以进一步保证你对所听到的信息的理解符合说话者的本意。同时，如果你有什么问题，可以先记在笔记本上，然后再提问，这才是关键的。

　　最后，选择合适的时机要求说话者"复述"。在沟通过程中，有时是听不清楚说话者的讲话，所以请求说话者多说几遍有很大好处。据统计，很多沟通问题是由于误解或不准确造成的，解决这一问题的最好办法就是注重反馈，即让接受者用自己的话复述信息，如果传递者听到的复述恰如本意，则可增强理解与准确性。而说话者也可感觉对方确实在认真听自己的讲话（自尊心得到满足），这样一举多得。

　　总之，注重细节可以为营销团队的有效沟通起到保驾护航的作用。

　　要素四：在沟通的过程中，注意引导他人。在营销团队进行沟通之前，要求事先设计好沟通脚本，然后沿着原定方案进行沟通。只有对这些步骤了然在心，组织者才能更好的引导成员。

　　同时，组织者应该尽量做到：赞美对方。在沟通过程中，鼓励成员积极发言，畅所欲言，对成员的讲话表示赞同，甚至直接表扬，配合其他非语言提示，比如，使用目光接触，展现赞许性的点头和恰当的面部表情，让成员感觉自己得到尊重，从而真正做到"知无不言，言无不尽"。

　　其次，控制好各人发言时间，尽量做到言简意赅，重点突出。鼓励成员选择措辞并组织信息，把各种专业术语转化成通俗化的语言，使参与沟通的成员都易于接受，这样可以提高理解的效果。同时，组织者应该尽量避免中间打断说话者的讲话。

　　再次，善于提问，并让其他成员参与到提问的行列中来。通过询问能够引导对方的谈话，同时取得更加明确的信息，支持自己的目的。因为大多数人都喜欢说而不是听，但真正有用的东西都是从倾听中得来的。在真正弄清对方意思的同时，还表明你在认真听，让说话者感到受重视。

　　最后，如果在沟通过程中，有人提出令组织者难堪的问题，或者是争议性颇大的问题，组织者就要以诚相待，让大家将各自不同的观点摆出来，并让每个人都提出自己的解决方案，通过整个团队共同协商确定最终解决办法。确有当场解决不了的问题，那么，组织者可以坦告大家，等沟通完后底下再确定，保证给大家一个圆满的答案。这时，几乎每个成员都会接受这种答复的。

　　总体而言，组织者在整个沟通过程中，必须保持一种理性的、中立的观念，否则，营销团队有效沟通将成一句空话。

　　要素五：让员工自我总结，最终得到一个赞美或表态式的结论。每个人都愿意按照自己的想法做事，找到做事情的成就感，而不是听从别人的建议，在别人的指引下做事。所以，组织者一定要在沟通过程中引导对方，让对方自己做出结论，而这个结论事实上就是组织者希望通过沟通得到的结论。由于这是对方自己想做的事情，而不是团队领导强令他们做的事情，团队中的成员一定会非常投入。

　　而赞美或表态式的结论，使得团队中的成员对自己的"成就"非常满足，自尊心和自豪感都得到极大的加强，这不仅有利于后期的团队沟通工作，更对凝聚整个团队士气、取胜市场奠定坚实的基础。从这个意义上来讲，沟通的结论非常非常重要，如果不把握好沟通结尾的时间，我们很可能使沟通的效果大打折扣。这是团队组织者必须慎重考虑的问题。

　　要素六：将沟通得到的结论落实下来，并严格监督执行。许多营销团队的沟通之所以无果而终，根源在于"有令不行"、执行不力、监督缺乏。在营销领域，"行胜于言"，执行是基础，持续是关键。所以，营销团队必须制定非常明细的制度，并长期严格执行下去，直至最后所有成员都对沟通习以为常并满怀热情。

　　这其中有几点是必须注意的。

　　首先，确保沟通的及时有效性。整个团队内部沟通的渠道要畅通，有关市场和其他最新信息能够及时迅捷地传递上来，营销团队要真正实现有效沟通，其沟通的内容必须是最时新的信息。

　　其次，沟通必须纳入统一考核之中。团队成员在进行沟通之后，所有人都应该提交一份学习心得，并与自己的实际工作结合起来，提出一些新颖的看法或设想。当然，既然有考核，就必定要与公司的奖惩制度结合在一起，这样才真正对成员有威慑力。

　　最后，团队领导带头，将沟通得出的结论应用到实际营销工作中去。真正有效的沟通是在实现销售技术资源共享的同时，通过整合信息有效的指导市场行为，降低市场经营风险。这才是沟通的最核心目的。比如，在"决胜终端"的现阶段，某企业通过持续的现场促销活动取得了丰硕的销售业绩，我们营销团队在进行有效沟通之后，非常认可这种模式，那么，在沟通之后，我们需要做的就是准备礼品、宣传手册、POP，进行媒体预热，下乡，进社区，到大卖场搞现场促销活动。只有做到这些，并且在这些促销活动取得一定成果的时候，我们才可以说，我们的营销团队的沟通是有效的；否则，只是单纯的停留在笔记本上的沟通永远不是有效沟通。

　　总的说来，营销团队理想的沟通步骤是：找一个大家感兴趣的话题，在沟通过程中注意细节，换位思考，控制好沟通的整个过程，以谈事实和道理、而非自己推论的方式进行沟通。按照沟通脚本的设计，寻找新的话题，让团队中的成员自己做出结论，最后用赞美或表态式的方式，做出沟通的结论，并随即将这些结论应用到实际营销工作中去。

　　惟有这样，营销团队之间的沟通才可能真正做到有效。当然，由于团队的领导人个人风格均不同，成员不同，场景更不同，这就使得营销团队之间的沟通存在多种不同的方法和技巧。营销团队之间的沟通没有固定的模式，反正无论用什么沟通方法和技巧，只要是可以达到目的，就是好技巧，一切都要在变化中把握。

枫叶之儒

QUOTE Created By 菩提子 At 2005-10-16
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最近忙了点 [M20] [M24] ，过了广交会就积极滴坚定不移滴参加组织滴伟大活动。 [M05] [M44] [M44]