希瑟·基恩是C h e r i e化妆品有限公司美容分公司的总经理。三个多星期以来，
她一直在等待鲍勃·沙奥对她的，早在1 9 9 3年8月11日即已送出的一份备忘录的
答复，鲍勃·沙奥是生产分公司副总裁。她的用意是探出生产部门的反应，以在
两者间建立更良好的交流。鲍勃·沙奥总是反应敏捷，因而希瑟不能解释这三个
星期的沉默。与生产分公司的下一次会议相隔只有三天了，希瑟感到，在改善双
方之间的交流方面自己毫无进展。 该帖由: lindows修改，时间 2003-9-29 下午5:18作者: lindows 时间: 2003-9-29 17:24 标题: Re: 管理沟通案例 [purple]Cherie加拿大有限公司[/purple]
C h e r i e加拿大有限公司是纽约国际C h e r i e公司的全资子公司，它由拉尔夫·诺克领
导，拉尔夫是执行副总裁和管理主任。与总公司一样，加拿大公司有四条不同的产品
线，出售男子和女子的香味用品和化妆用品。每个分公司由一名总经理领导，并向拉
尔夫·诺克汇报工作，如鲍勃·沙奥一样。(见图1-1)
九年前，希瑟·基恩离开教书的学校，加入了C h e r i e加拿大有限公司，从M y s t i g n e
分公司的一名年轻的、没有经验的销售代表，成长为新设立的美容分公司的总经理，
她对此感到骄傲。
图1-1 组织结构图
该帖由: lindows修改，时间 2003-9-29 下午5:26作者: 阿正的舅舅 时间: 2003-9-29 17:26 标题: Re: 管理沟通案例 这个好，支持！[大兵]作者: lindows 时间: 2003-9-29 17:27 标题: Re: 管理沟通案例 [purple]美容分公司[/purple]
当国际C h e r i e公司于1 9 8 9年2月，在纽约开始安装美容品生产线时，它已因其高质
量的产品而享誉世界。美容产品系列是这家有名望公司的独家专卖。1 9 9 0年，销售网
从美国市场扩张到英国和意大利， 1 9 9 1年到达奥地利和加拿大。在加拿大， 1 9 9 3年只
有1 0家零售点允许出售它的美容产品，这已占该公司国际美容品业务的3 5 %，但仅是
Cherie加拿大有限公司所有产品总销售额的1.5%。
美容品是十二年来C h e r i e公司推出的第一个产品系列，因此，希瑟希望能保证这个
新产品系列能够顺利进入市场。希瑟知道，要想成功的推动一种具有新的配方、新的外
观及新的容器造型的全新产品系列进入市场，是很困难的。在1 9 9 1年2月，加拿大的美
容品开始生产之前，即于1 9 9 0年1 2月，希瑟向生产部门展示了她准备的示范展览并放映
了幻灯片，在她为新产品系列所做的准备中，包括了生产经理、辅助部门人员及流水线
工人。所有参加者对展示会反映强烈，因而，希瑟对新产品系列的前景充满信心。
作者: lindows 时间: 2003-9-29 17:28 标题: Re: 管理沟通案例 [purple]新产品的挑战[/purple]
但是，从生产的第一天起，希瑟就感到生产部门并没有理解这个产品系列。尽管
希瑟已尝试向他们进行示范，并放映幻灯片，但生产人员仍未充分认识到产品的复杂
性，也未能处理好面临的困难。
希瑟与生产部门的主要接触是通过采购部经理丹尼斯·格林。虽然他作为C h e r i e的
采购代理已1 2年了，但希瑟仍认为他缺乏灵活性，对于9 0年代的新产品营销，缺乏必
须的紧迫感。
C h e r i e公司所有产品的生产都受销售预测的驱动，但是，在变幻莫测的化妆品行业
中，大多数情况下的预测仅是臆测而已。尤其是对于充满不定性的新产品，又缺乏销
售历史，预测更是困难重重。
生产部门必须对广告、销售渠道等促销手段，及总营销策略的变化做出迅速反应。
美容品系列的生产容量仅为2 0 0个单位，而生产其他任一系列的C h e r i e公司产品，其生
产容量可达5 0 0 0个单位，因此，美容分公司的产品最易受到货运、仓储、采购、生产
和计划部门的失误的伤害。在极有限的美容品市场，任何失误都将是极其明显且代价
高昂的。
一开始，货运和仓储的失误，致使商店偶尔收货短缺；生产上的失误导致众多分
销商收到的货物中，盖帽松动或内装部件丢失；采购的失误则会延误供货。这些失误
带来的代价高昂，不仅影响销售，还消磨了分公司内雇员的斗志。美容分公司的成员
们感到，必须对来自生产部门的任何事物，进行两次甚至三次的检查才行。
在1 9 9 2年1月，鲍勃·沙奥在生产分公司内雇佣了桑德拉·米兰诺负责一个新的职
位：新产品协调员，她对丹尼斯·格林负责。鲍勃希望新的职位会改善营销部门和生
产部门之间的交流，不仅为美容品，也为了Cherie的所有产品。
但是，在任命桑德拉后，交流过程继续恶化。试用品引发的困难最终破坏了桑德
拉和希瑟间已很紧张的关系。
在1 9 9 3年8月1 0日的生产部门与营销部门的会议上，丹尼斯猛烈抨击了希瑟，指责
她违反程序，直接打电话给瑞恩·凯兹。丹尼斯声明他"不是由营销部门领导的"，而
且"凯兹是我的供货商，只有我才能和他联系"，最后，他表明"我不只为美容品工作，
我还要考虑其他品牌，及其他需优先考虑的事情。"
会议一开始，丹尼斯的不满就爆发了，希瑟被他的猛烈抨击吓呆了，希瑟的情感
受到了极大的伤害，她感到应该向鲍勃·沙奥, 丹尼斯的老板申明她的理由。如果她不
找到解决目前困难的办法，她会面临另一次失去销售机会的困境。
希瑟期望她给鲍勃·沙奥(附录1 - 1 )的备忘录会得到即时的反馈。鲍勃很主动，希
瑟很容易找到她，并从不让她感到营销是个障碍，鲍勃虽然仅在加拿大的生产部门工
作了两年，但他已为C h e r i e公司在澳大利亚的生产部门工作了好几年，并且作为一名高
层生产管理者他具有这样一种声望，即：欣赏营销部门的生机与活力。在1 9 9 1年，他
一担任加拿大的职位，即表明了他对营销的理解，他让营销部门参与生产部门的会议。
他改变了每月一次的生产部门的会议( O P S )，让营销部门也参加进来( M O P S )，鲍
勃参与了所有的MOPS，他了解希瑟在8月10日会议上的难过的感受。
在希瑟写了那份备忘录后接下来的三个星期里，希瑟曾和鲍勃谈过好几次，但他
只字未提那份备忘录，希瑟不能理解他没有反应的原因。希瑟不知道自己是应在9月8
日的M O P S会议前和鲍勃·沙奥提起那份备忘录，还是在会议上再讨论这些问题和解决
办法。
1、不能理解在一间成熟的大公司里面，为什么高级主管的邮件得不到任何回复；对收到的邮件一定要feedback, 这是基本的礼节和原则。别说等三个星期，就是三天后回复，都是不可想象的。
如果这种情况确实发生，希瑟应该从以下几方面寻找原因或采取对策：
a. 对生产部门是否有足够的了解？邮件是否发给了right people and key decision maker?是否了解生产部门的工作计划和priority?渗透是沟通的前提。
b. 对营销部门与生产部门的关系是否了解？双方是否过去有摩擦或部门利益有冲突？
c. 是否可以尝试在发给同级的邮件中CC给TOP management?
更高层领导的重视有时是解决问题的必要条件。
d. Be proactive. Follow through. 发了邮件以后，跟进到底！公司里面总有一些人，需要不断地push.
